Притча про 18-го верблюда: geosts — LiveJournal
?- Литература
- Животные
- Cancel
Говорит отец старшему сыну: — Ты, старший, возьмешь половину моих верблюдов
Среднему сыну говорит: — Ты возьмёшь 1/3 верблюдов.
А младшему сыну говорит: — Ты получишь 1/9 из всех верблюдов.
Долго сыновья не могли решить эту задачу, ведь половину от 17 верблюдов сосчитать невозможно, 1/3 тоже то же не получается, и 1/9 от этого числа не выходит ровная.
Однажды, мимо братьев проезжал мудрец на верблюде, и мудрец решил им помочь.
Мудрец поставил своего верблюда рядом с 17-ю верблюдами братьев, получилось 18 верблюдов.
И вот, этот последний верблюд разрешил все споры. Теперь 18 верблюдов ровно делились и старший получил свою половину – 9 верблюдов, средний получил 1/3 – 6 верблюдов, и младший 1/9 – 2 верблюда.
Получилось 9+6+2=17 верблюдов, остался 1 верблюд 18-ый, на котором приехал мудрец. Мудрец сел на него и уехал дальше.
Tags: притча, притча хорошая
Subscribe
Слова утешения
У праведного человека умер сын. Пришли друзья утешать его. Вошел первый друг, сел перед ним: — Разрешишь ли сказать тебе слово утешения?…
Притча
Видишь, что безумное слово делает? Но не оставлю тебя без примера доброго слова.
Во время войны послали одного боязливого солдата в разведку. Все…Притча
Один человек пришёл в парикмахерскую, чтобы его, как обычно, подстригли и побрили. Он разговорился с парикмахером, который его обслуживал. Говорили…
Притча
Один человек еженедельно говорил своей жене: — Пойди, женщина, в церковь и помолись за нас обоих. А перед друзьями хвастался:…
Копейка
Шел по дороге паренек. Смотрит — копейка лежит. «Что же, — подумал он, — и копейка — деньги!» Взял ее и…
Притча о жизни
В Царьграде властвовал некий страшный, кровожадный визирь, у которого любимым занятием было каждый день наблюдать, как палач сечет головы перед его…
Во время войны послали одного боязливого солдата в разведку. Все…Photo
Hint http://pics.livejournal.com/igrick/pic/000r1edq
18 верблюдов. Притча, которая понравится и математикам, и философам
Почему чем мы старше, тем меньше любим все новое
По подсчетам приматолога и нейробиолога Роберта Сапольски, к тридцати пяти годам большинство из нас перестает воспринимать новую музыку, а к тридцати девяти уже не хочется пробовать необычную еду.
А если я иду ужинать в ресторан, то все чаще заказываю одно и то же любимое блюдо.
Как так вышло? С каких пор мне стало так важно иметь устойчивую знакомую почву под ногами? Когда я успел превратиться в одного из тех, кто покупает сборники «Лучших песен», которые рекламируют по телевизору среди ночи?
Для многих это стало бы поводом для самокопания и болезненного принятия истины на пути к личностному росту. Будучи ученым, я схитрил и решил вместо этого изучить предмет. Облачившись в белый халат и вооружившись микроскопом, я принялся названивать по телефону.
Я хотел выяснить, есть ли четко выраженные периоды созревания, когда складываются наши культурные вкусы, мы открыты новому опыту и даже тянемся к нему ради него самого. А главное, я хотел понять, есть ли определенный возраст, в котором эти окна открытости ко всему новому захлопываются.
За дверью кабинета звучал диск Вагнера на укулеле. Я размышлял. Когда складываются наши музыкальные вкусы, когда мы перестаем воспринимать новую музыку? Мы с моими ассистентами стали обзванивать радиостанции, специализирующиеся на музыке определенного периода — современный рок, 70-е в духе «Лестницы в небо», дувоп 50-х и так далее.
Так ли это работает у людей? Используя тот же подход временных окон, что с радиостанциями, я решил обратиться к еде, которая, по общим американским стандартам, была достаточно странной и вошла в обиход сравнительно недавно. Пицца? Бейглы? Не годится, слишком широко распространены. Переход от кантонских овощных рагу к острым сычуаньским блюдам в китайских ресторанах? Отнюдь не очевидная точка перехода.
Решили, что подходит суши. Кусочки сырой рыбы с хреном и цветами из овощей, наверное, до сих пор отталкивают сельских любителей доброго жаркого. Вернувшись к телефонам, мы с ассистентами стали обзванивать суши-бары по всему Среднему Западу, от Омахи и Небраски до Миннесоты. Когда в вашем городе появилось суши? Какого возраста ваши средние клиенты, исключая азиатов?
Весть о том, что биолог из Стэнфордского университета собирает информацию для исследования, вызвала почти физическое оцепенение у клиентов некоторых таких ресторанов. А в Блумингтоне, штат Индиана, мы наткнулись на грязные разборки о том, какой из двух суши-баров открылся первым.
Скоро я добрался до штанг в языке и колец в пупке и гениталиях. Я укрылся в кабинете и предоставил обзвон салонов ассистенту: «Когда вы впервые стали оказывать эти услуги в своем городе? Сколько лет вашему среднему клиенту?»
Удивительно, но на такие расспросы от биологического факультета Стэнфорда не приподнялась ни одна бровь, с пирсингом или без. Похоже, чтобы удивить хозяев этих салонов, нужно постараться как следует. Кто бы мог подумать? После проработки тридцати пяти пунктов у нас был ясный ответ. Среднему носителю гвоздей в языке было восемнадцать или меньше лет, когда в моду вошел этот деконструкционистский герменевтический жест (или что это такое). А если вы в то время были старше двадцати трех, то с вероятностью более 95% не стали прокалывать язык — скорее могли сделать прическу, как у Дженнифер Энистон.
У нас были крупные научные открытия. По крайней мере для одной модной новинки окно восприимчивости, по сути, закрывалось к двадцати трем годам; для популярной музыки оно закрывалось к тридцати пяти; для необычной еды — к тридцати девяти.
Как заметил физик Макс Планк, состоявшиеся поколения ученых не принимают новых теорий, вместо этого они умирают. Иногда закрытость ума проявляют стареющие революционеры, отвергая то, что должно было стать логическим продолжением их революции. Скажем, Мартин Лютер провел свои последние годы, помогая подавлять крестьянские восстания, вдохновленные освободительным влиянием его идей. Это проявление устойчивой тенденции. По мере старения в большинстве своем мы — будь то пожилой ученый, отмахивающийся от заблудших учеников, или загородный житель, который по дороге с работы домой крутит в автомобиле ручку радио, пытаясь поймать знакомую мелодию, — становимся все менее открытыми к чему-то новому.
О чем это может говорить? Будучи нейробиологом, вначале я попытался разобраться в этих данных с точки зрения науки о мозге. То, как ученые раньше представляли себе старение мозга, могло бы легко объяснить эту закономерность. В старой модели, если вы подросток, ваш мозг в отличном состоянии, он создает новые связи между нейронами и с каждым днем работает все лучше.
Потом в какой-то момент (может быть, буквально утром вашего двадцатого дня рождения) что-то происходит — и вы начинаете терять нейроны (10000 в день, как мы все усвоили). Это неизбежный аспект нормального старения, к сорока годам ваша нервная система приближается к нервной системе креветки. В этой модели пустыня из мертвых нейронов включает области мозга, задействованные в поиске новизны.
Но у этой схемы есть крупные недостатки. Во-первых, 10000 мертвых нейронов в день — это миф: старение мозга не вызывает обширной потери нейронов. Стареющий мозг может даже создавать новые нейроны и связи. Тем не менее стареющий мозг действительно терпит чистые убытки в связности нейронов. Возможно, это имеет отношение к тому, почему по мере старения нам сложнее впитывать новую информацию и применять ее по-новому, в то время как способность вспоминать факты и применять их привычным образом остается невредимой. Но это не объясняет, почему снижается привлекательность новизны. Не думаю, что многие выбирают старый добрый стейк только потому, что не могут понять, почему в суши сырая рыба.
И последний изъян нейробиологических рассуждений: никакого «центра новизны» в мозге не существует, как нет зон моды, музыки и еды, стареющих с разной скоростью.
Так что нейробиология здесь не очень помогает. Я обратился к психологии. Психолог Дин Кит Саймонтон в важнейшем исследовании показал, что у великих умов творческая результативность и способность воспринимать новое от других имеет особенности: спад определяется не столько возрастом человека, сколько тем, как долго он работает в одной сфере. Ученые, меняющие предмет исследования, похоже, регенерируют свою открытость. Это не хронологический возраст, а «предметный».
Сюда можно отнести разные случаи. Возможно, ученый меняет сферу деятельности, мыслит теми же штампами, как в свою бытность физиком-теоретиком, но теперь, когда он занимается современным танцем, это кажется свежим и новым. Это было бы не так интересно. Вероятно, смена дисциплины действительно стимулирует ум к частичному возвращению юношеской открытости к новому. Нейробиолог Мэриэн Даймонд показала, что один из самых верных способов заставить нейроны взрослого создавать новые связи — это поместить организм в стимулирующую среду.
Может быть, дело в этом.
Альтернативное объяснение находит поддержку в недавних работах Саймонтона: то, что действительно губит интерес к новому у стареющего ученого, — это ужасное состояние… собственного величия. Новые открытия по определению ниспровергают устоявшиеся представления интеллектуальных элит. Таким образом, седовласые знаменитости становятся реакционерами из-за того, что по-настоящему новое открытие, скорее всего, вышибет имена их самих и их приятелей из учебников: от новизны они теряют больше всех.
«Большинству людей было двадцать или меньше лет, когда они впервые услышали музыку, которую решили слушать всю оставшуюся жизнь»
Тем временем психолог Джудит Рич Харрис рассмотрела этот вопрос в контексте переоценки людьми групп, в которые они входят, и очернению внешних групп. Группы «своих» нередко задаются возрастом: например, в традиционных культурах по возрасту определяется класс воинов, а в западных школах согласно возрасту обучают детей. Так что, когда вам пятнадцать, главное желание у вас и ваших друзей — дать понять как можно яснее, что вы не имеете ничего общего с возрастными группами, которые были до вас, поэтому вы хватаетесь за любое культурное безобразие, состряпанное вашим поколением.
Спустя четверть века та же поколенческая идентичность заставляет вас стоять на своем: «С чего это я буду слушать эту новую дрянь? Когда мы громили Гитлера/слушали Айка/занимались сексом на Вудстоке, наша музыка отлично нам подходила». Люди готовы умереть за групповые различия. Так что они безусловно захотят слушать плохую музыку из солидарности со своей группой.
Работа Саймонтона предлагает первые объяснения, почему, скажем, Иоганн Штраус отстаивал перед Арнольдом Шенбергом новую тогда мысль, что вальсировать всю ночь — приятно. А размышления Харрис могут помочь понять, почему поколение, повзрослевшее, вальсируя под Штрауса, не вернется к Шенбергу. Но как биолог я упорно возвращаюсь к факту, что мы, люди, здесь не одиноки и ни величие, ни групповая идентификация не говорят нам достаточно, чтобы понять, почему старые звери не хотят пробовать новую еду.
Где-то посреди этих раздумий меня осенило: а что, если я задаю не тот вопрос? Может быть, вопрос не в том, почему по мере старения мы пренебрегаем новым.
Может быть, наоборот, надо спрашивать — почему по мере старения мы тоскуем по тому, что нам хорошо знакомо? Трейси Киддер прекрасно запечатлела это в книге «Старые друзья» (Old friends): пациент дома престарелых говорит о забывчивом соседе: «Слушая воспоминания Лу первые два раза, умираешь от скуки. Но когда слушаешь их много раз, они становятся старыми друзьями. Они успокаивают». В определенный период детства малыши с ума сходят по повторению: они радуются, что освоили правила. Может быть, удовольствие на другом конце жизни состоит в осознании, что правила по-прежнему существуют и мы тоже. Если познание в старости требует повторов, то, вероятно, это гуманная причуда эволюции — успокаивать нас этой повторяемостью. Когда умирал Игорь Стравинский, он снова и снова стучал своим кольцом по металлической спинке больничной койки, каждый раз пугая жену. В конце концов она, в легком раздражении, спросила, зачем он это делает, если знает, что она все еще рядом. «Но я хочу знать, что я все еще существую», — ответил он.
Может быть, повторяемость и покой движения по знакомой, неизменной территории — это наш стук по спинке койки.
Все ученые теперь должны сказать: «Очевидно, нужно больше исследований». Но насколько важна наша глухота к новому? Было бы здорово разобраться, как поддерживать наиболее плодотворные творческие умы в форме. Это что, большая общественная проблема, если слишком мало восьмидесятилетних с проколотыми языками едят сырого угря? Разве это преступление, если я так и продолжу слушать ту кассету Боба Марли? Есть даже свои преимущества для некоторых социальных групп в том, чтобы иметь пожилых людей в качестве защитников и архивариусов прошлого, вместо того чтобы пичкать стариков новинками. Физиолог Джаред Даймонд утверждал, что кроманьонцы отчасти обязаны своим успехом тому, что они жили на 50% дольше неандертальцев: при какой-нибудь редкой экологической катастрофе у них было на 50% больше шансов, что кто-то достаточно старый вспомнит, как это было в прошлый раз и как они с этим справились.
Может быть, в моей старости саранча уничтожит запасы еды в университете, и я спасу молодняк своими воспоминаниями о том, какие из растений за общежитием съедобны (с сопутствующей лекцией о том, что регги уже совсем не тот).
Но если я на минутку прекращу научные изыскания и просто задумаюсь о некоторых вещах, это все слегка удручает. Остерегаясь всего нового, сужая угол зрения и предпочитая однообразие, мы обедняем себя. Поразительно, но открытие, что к сорока годам вас уже окунули в бронзу и поставили на каминную полку, что уже существуют общественные институты вроде «старых добрых» радиостанций, доказывает: вы уже не там, где культура. Если там есть яркий, богатый новый мир, он не должен принадлежать одним только двадцатилетним, исследующим его ради исследования как такового. Что бы ни отталкивало нас от нового, я думаю, стоит хотя бы немного с ним побороться, даже если придется иногда отложить Боба Марли. Но есть и другой, еще более важный вывод. Когда я вижу, как мои лучшие студенты взбудоражены общественными проблемами, когда я вижу, что они готовы ехать на край земли, чтобы проповедовать прокаженным в Конго, или на край города, чтобы учить какого-то ребенка читать, я вспоминаю: быть такими когда-то было намного проще.
Открытый ум необходим для открытого сердца. […]
Всю эту главу я рассуждал о том, что обычно люди с возрастом закрываются от нового, но, конечно, есть яркие исключения. Историк науки Фрэнк Саллоуэй проделал удивительную работу, изучая их. Более восприимчивы к интеллектуальным переворотам похоже те, что рождены в семье не первыми, имеют сложные отношения с родителями (особенно с отцами — среди подавляющего большинства мужчин-ученых, которых он изучал), воспитываются в семье с общественно-прогрессивными взглядами, много сталкиваются в молодости с другими культурами. Эти идеи изложены в его невероятно провокационной книге «Рожденные бунтовать» (Born To Rebel, New York: Random House, 1998).
Главным бонусом публикации этой статьи стало открытие ярких исключений из закономерностей старения. Множество восьмидесятилетних нашли минутку перед уроком дельтапланеризма, чтобы написать мне имейл о том, насколько они не соответствуют схеме, которую я описал. Это прекрасно.The Camel And The Zebra
by Shreya Sharma in Возраст 7-12 летЭто короткий рассказ на английском языке с моральным уроком для детей. Давным-давно, в далеких джунглях жили два невероятных друга, Верблюд и Зебра. Зебра гордилась своей внешностью и внешностью. «Боже мой, Верблюд такой безобразный», — подумал он. — Мы можем выйти и поиграть в грязи, Зебра? — спросил Верблюд. — Нет, иди, если хочешь. Мое черно-белое пальто может испачкаться», — ответила зебра. Верблюд так и сделал и некоторое время сидел там. Вы также можете прочитать, как у верблюда появился горб.
Позже, вечером, когда Зебра проходила мимо дома Верблюда, он спросил: «Я сделал что-то не так, Зебра?» — Просто я очень занят, Верблюд! ответила Зебра. Верблюд не мог понять, почему Зебра игнорирует его. Было грустно.
рассказ на английском языке с моральным уроком Источник изображения @www.youtube.com
Много дней спустя наступила засуха. Весь сезон в джунглях не было дождя. Все стало сохнуть.
«О, нет! Воды нет!» закричали все птицы. — Даже озеро высохло, — грустно сказала черепаха.
На некотором расстоянии зебра нашла осла, который нес воду на спине. Зебра попросила у него воды, но осел сразу отказался. Зебра была очень обескуражена словами черепахи. Вскоре он увидел своего лучшего друга Верблюда. «Это засуха. Воды нет. Я думаю, что умру!» — воскликнула Зебра. «Не говори так! Пока я здесь, с тобой ничего не случится, — пообещал Верблюд Зебре.
Зебра была поражена тем, как нормальный Верблюд ведет себя даже без воды. Именно тогда Верблюд сказал ему: «Уродство, которое ты видишь у меня на спине, — это горб. Он хранит воду. Я могу прожить месяц на воде, которую он хранит». Зебра была удивлена тем, что сказал ему Верблюд. Зебра задыхалась и хотела пить воду.
Верблюд обещал отвести его к месту, полному воды. На это Верблюд сказал: «Я корабль пустыни. Я знаю, как найти оазис. «Что такое оазис?» — спросил Зебра. «Это место в пустыне, где есть вода, Мы, верблюды, чуем ее!» Вскоре они отправились на поиски оазиса в пустыне.
Также читайте Зебру и жирафа.
На их пути была сильная пыльная буря. Верблюд быстро сказал Зебре спрятаться под ним. Он такой. Пыльная буря не повлияла на Camel. Зебра снова была очень потрясена, увидев это. Верблюд сказал ему: «Мои уродливые длинные ресницы помогают защитить мои глаза от таких пыльных бурь. Кроме того, моя кожа довольно толстая!»
Через некоторое время у Зебры начали гореть ноги из-за жаркой пустыни. «Ой! Я не могу ходить. Земля слишком горячая/. Разве ты не чувствуешь жара?» он спросил. «Нисколько! Мои твердые копыта созданы для горячего песка пустыни. Если не можешь идти, прыгай мне на спину. Я понесу тебя, — сказал Верблюд Зебре. Вы также можете прочитать, Верблюд и Шакал.
С тегами: сказки о животных, сказки о животных для детей, короткие истории о животных с моральными ценностями, рассказ на английском языке с уроком морали
Остерегайтесь верблюда в палатке
Нашему директору по исследованиям Виджаю Вишванатану было шесть лет, когда дедушка приехал к нему из Индии.
Громкий и оживленный человек, чьи руки тряслись, когда он говорил, Татха («дедушка» на тамильском языке) был потрясающим рассказчиком. Он часто брал Виджая на прогулку в продуктовый магазин, где они вдвоем собирали фрукты и овощи для семьи. В это время Татха рассказывал истории, и если Виджай хорошо слушал, его вознаграждали плиткой шоколада.
Во время одной из таких прогулок Виджай впервые услышал басню об арабе и верблюде. Согласно этой классической сказке, одной холодной ночью верблюд спрашивает своего хозяина, может ли он засунуть голову в палатку, чтобы согреться. «Конечно и добро пожаловать,» сказал человек; и верблюд протягивает голову в шатер. Вскоре после этого верблюд спрашивает, может ли он занести внутрь свою шею и передние ноги. И снова мастер соглашается.
Наконец, верблюд спрашивает: «Можно мне не стоять целиком внутри?» С жалостью хозяин манит его в теплую палатку. Но когда верблюд выходит вперед, становится ясно, что палатка слишком мала для них обоих. — Я думаю, — сказал верблюд, — что здесь не место для нас обоих.
Вам будет лучше стоять снаружи, так как вы меньше; тогда для меня будет достаточно места». И с этим мужчина вынужден выйти из своей палатки.
Басня является предупреждением о том, что небольшие, казалось бы, безобидные действия, даже совершенные с добрыми намерениями, иногда могут иметь негативные последствия. Это история, которую наша команда часто связывает с ценностями и активно размышляет в это время года. В конце концов, ползучий верблюд появляется во многих аспектах нашей жизни… но только в редких случаях верблюд приносит больше вреда, чем когда он разъедает наши принципы. И что может быть лучше, чем начало нового года, чтобы подумать о том, что нам дороже всего?
Ценности формируют результаты наших отношений, карьеры, инвестиций и общества, и поэтому они слишком важны, чтобы полагаться на волю случая или верблюдов. Над ними стоит задуматься, поскольку они оказывают существенное влияние на наши решения и будут проявляться в нашей жизни независимо от того, принимаем мы их во внимание или нет.
Лучше осознавать наши ценности, чем бросить их на произвол судьбы. Тем более, что все мы в какой-то момент впустим верблюда в палатку, и когда и как мы это сделаем, это должно быть осознанным выбором.
Решение на 400 миллионов долларов
Что такое ценности и почему они важны?
Оксфордский словарь определяет ценности как «принципы или стандарты поведения; свое суждение о том, что важно в жизни». Проще говоря, мы можем рассматривать их как наш внутренний компас, помогающий установить, что важно, направляющий решения и влияющий на культуру. Будь то в бизнесе, инвестировании или в нашем личном опыте, они имеют решающее значение во всех сферах жизни.
Насколько материальны ценности в бизнесе? Достаточно только заглянуть в Google, чтобы увидеть их важность. Девиз Google «Не будь злым» выходит далеко за рамки таблички на стене компании. Это путеводная звезда для компании, и она влияет на основные решения. Нигде это не было более очевидным, чем в отношениях компании с Китаем.
Компания Google впервые вышла на рынок Китая в 2006 году с целью завоевать большую долю почти 400-миллионного рынка поисковых систем. Однако у команды были опасения по поводу требований Китая подвергнуть цензуре определенные результаты поиска. Соучредитель Сергей Брин был особенно обеспокоен тем, что вырос в Советском Союзе и на себе испытал, как репрессивные режимы могут душить свободу слова. На одном печально известном пятничном собрании Брин якобы встал и произнес страстную речь, в которой решительно защищал способность свободно говорить как неотъемлемое право человека. Тем не менее руководство Google пришло к выводу, что, работая в Китае, можно добиться большего, чем вне его, и компания вышла на рынок.
Они не задержались надолго. После того, как китайцы неоднократно искали диссидентов и политических активистов, взламывая учетные записи Gmail, Google счел невозможным оставаться верным своим основным ценностям. Они ушли из Китая, хотя было бы выгоднее сотрудничать с требованиями правительства.
Они оставили на столе более 400 миллионов долларов годового дохода… конечно, не мелочь. 1
Хотя Google демонстрирует, что ценности могут оказывать ощутимое влияние на бизнес-решения компании, важно отметить, что ценности также могут существенно влиять на то, как человек или фирма воспринимаются потребителями или обществом.
Никто не любит придурков
Согласно городским преданиям, Uber был задуман в канун Нового года в Париже, когда Трэвис Каланик и его спутник не смогли найти такси. Пока они ворчали по поводу недостатков в системе такси, Каланик обдумывал возможность создания приложения, которое могло бы доставлять поездки по требованию. Пару лет спустя родился Uber.
Uber росла ошеломляющими темпами с тех пор, как Каланик основал компанию в 2009 году. Впечатляющий рост можно отчасти объяснить почти смехотворным удобством, которое предоставляет компания: одним нажатием кнопки на смартфоне вы можете заказать машину, которая заберет вас.
поднимет и высадит вас, и все это в более короткие сроки, чем если бы вы позвонили в обычную компанию такси. Кроме того, вы можете выбрать своего водителя на основе его или ее рейтинга, а каждая поездка списывается с вашей кредитной карты, что позволяет вам выйти из машины сразу по прибытии в пункт назначения и не возиться с кошельком.
Во многом успех Uber стал результатом настойчивости его управленческой команды. Как прорывной новичок, Uber пришлось бороться с отраслью, которая была против него зубами и когтями с самого первого дня. Всегда делая все возможное для победы, Каланик обыграл бесчисленное количество муниципалитетов и местных олигополий такси. Теперь вопрос заключается в том, не приведут ли ее к успеху те же самые ценности, которые сделали ее успешной.
Несмотря на то, что сервис оказывается любимым многими, высокомерие и высокомерие руководства Uber вызывают растущее общественное пренебрежение. Это началось, когда компания начала звонить и отменять поездки на конкурирующих платформах, таких как Lyft, чтобы саботировать их работу, и продолжалось на протяжении ряда событий, в которых руководство выступило женоненавистником (Uber планировал запустить акцию, похожую на эскорт-услуги).
во Франции сочетал всадников с привлекательными женщинами, и Каланик публично назвал компанию «Бубер», чтобы описать все внимание, которое он теперь получает от женщин). И это усугубилось в последние месяцы, когда Uber заявил, что потратит миллионы на нападки и пристыжение журналистов, которые выставили их в негативном свете. 2
Полученный в результате ущерб бренду компании демонстрирует, что потребители не обязательно одобряют агрессивное поведение и позицию «выиграть любой ценой». И хотя ущерб может быть поправим, тот факт, что Uber теперь нанял бывшего руководителя кампании Обамы, чтобы справиться с последствиями для своей репутации, говорит сам за себя. Даже с исключительной бизнес-моделью и невероятным ростом у компаний нет карт-бланша на то, чтобы действовать в обществе так, как им заблагорассудится, — по крайней мере, без последствий.
Культура и доверие
Ценности не только влияют на наши решения и восприятие других, они неразрывно связаны с корпоративной культурой.
Это справедливо как для предприятий, так и для других групп, таких как семьи. Родитель, который ценит предельную дисциплину и порядок, будет воспитывать своего ребенка в совершенно иной среде, чем родитель, ценящий абсолютную свободу. Точно так же компания, которая ценит иерархию, может обнаружить, что ей не хватает хороших идей младшего сотрудника.
Ценности также важны для укрепления доверия. Часто мы доверяем людям, которые придерживаются тех же ценностей, что и мы. Однако полное согласование ценностей необязательно для построения доверия, потому что на самом деле нам нужна уверенность в том, что конкретное поведение будет происходить так, как ожидается. Например, вы можете не доверить своему супругу вынести сегодня вечером мусор, но можете доверять тому, что он или она заберет детей с футбольной тренировки. Вы часто можете определить будущие действия человека, основываясь на том, что, как вы знаете, он или она ценит.
Изучение и тщательное изучение культурных ценностей компании имеет важное значение для инвесторов при оценке менеджмента. Чтобы наша команда доверяла руководителю, мы должны верить, что он или она будет действовать рационально, умело и честно. Это означает выходить за рамки того, что говорит руководство, и смотреть на то, что оно делает. Подобно айсбергу, ценности организации обычно не видны с самого начала и требуют некоторого изучения. В конце концов, Enron однажды написала, что ее основными ценностями являются уважение, честность и совершенство.
Наша команда получает представление о том, что на самом деле волнует руководство, оценивая свои предыдущие решения, разговаривая с рядом сотрудников, клиентов и конкурентов и изучая их систему стимулирования. Когда мы обнаруживаем доказательства несоответствия их заявленным значениям, поднимается красный флаг. Например, мы не инвестировали в ряд перспективных компаний, когда обнаруживали признаки чрезмерной гордыни или высокомерия в управлении, поскольку по нашему опыту лидеры с такими качествами в конечном итоге будут слепы к реальности и со временем примут неверные решения.
Мы также избегаем инвестировать в банки, когда они проявляют чрезмерную жадность или склонность к риску, поскольку мы часто наблюдали, как агрессивная культура продаж приводит к тому, что эти учреждения делают плохие инвестиции, которые в конечном итоге оказываются бесполезными.
Проблемы с энтропией
Если мы намекнули, что защитить наши ценности легко или просто, то приносим свои извинения. Из всей литературы по этой теме мы находим бросающимся в глаза то, что так мало источников признают, как трудно придерживаться своих принципов на практике. Было бы прощено думать, что принятие ценностей — это просто вопрос выбора! По правде говоря, большинство людей никогда активно не задумываются о своих ценностях, а когда они это делают, им трудно их придерживаться. Эта вторая проблема существует из-за чего-то, известного как энтропия.
Что происходит, когда вы открываете флакон духов? Его содержимое выбрасывается в атмосферу. Но молекулы духов не останутся на том месте, которое вы распылили, и со временем постепенно заполнят комнату.
Упорядоченное состояние духов во флаконе трансформируется в состояние беспорядка. По мере увеличения энтропии — меры беспорядка в системе — система становится более хаотичной. И, как мы знаем из второго закона термодинамики, большинство систем со временем движутся к увеличению беспорядка. Вот почему духи не возвращаются в бутылку, как только вы ее открываете, — они не возвращаются в исходное состояние порядка, они просто продолжают распространяться по комнате (вот почему кубик льда не может просто превратиться в куб после расплавления).
Оказывается, второй закон термодинамики — одна из главных проблем, с которыми мы сталкиваемся в жизни. Наши тела стареют и толстеют. В наших огородах растут сорняки. Паутина разрастается. Даже наши ценности могут разрушиться, если мы не будем осторожны. Единственный способ предотвратить нарастающий хаос — это приложить энергию к системе, чтобы поддерживать ее в порядке.
Достаточно взглянуть на текущее состояние британской банковской системы, чтобы увидеть, как изменятся ценности, если не будет запущен активный процесс для их контроля.
Хотя когда-то они считались учреждениями с консервативной культурой и простыми бизнес-моделями, сегодня большинство британских банков придерживаются агрессивной культуры продаж. Этот сдвиг негативно повлиял на сектор: с 2000 года банки выплатили 38,5 млрд фунтов стерлингов в виде штрафов за свои розничные операции и получили более 20 миллионов жалоб в период с 2008 по 2014 год9.0057 3 Более того, они потеряли доверие населения и столкнулись с обширным регулированием, которое, в свою очередь, увеличило стоимость ведения бизнеса. Не говоря уже о том, что в 2007 году они чуть не взорвали всю финансовую систему. Очевидно, что последствия этого постепенного смещения ценностей были серьезными. И теперь потребуются титанические усилия, чтобы вернуть систему к ее прежней культуре.
Но обычно нелегко защититься от растущей энтропии, потому что она имеет тенденцию подкрадываться к вам. Родители не проснутся однажды и не решат оттолкнуть своих детей. Например, когда дети еще младенцы, родители иногда думают, что могут отложить общение с ними до тех пор, пока они не станут старше, и это действительно важно.
Поэтому они задерживаются на работе. Они пропускают танцевальный концерт. И они принимают ряд, казалось бы, мелких, безобидных решений, которые в совокупности придают большую ценность их карьере. К сожалению, однажды они просыпаются и обнаруживают, что их отношения с детьми разорваны.
Защита от верблюда
Итак, как мы можем защититься от возрастающей энтропии в наших ценностях? Как мы можем держать верблюда вне палатки? По нашему опыту, следующие стратегии, при условии их успешной адаптации, могут помочь вам оставаться верными своим ценностям:
1. Определите свои ценности заранее
Бенджамин Франклин известен тем, что составил список из 13 добродетелей, благодаря которым он хотел жить. Его список, включающий такие добродетели, как «сдержанность» и «откровенность», подкреплялся еженедельной программой, в которой Франклин прилагал усилия, чтобы привести свое поведение в соответствие со своими ценностями. Хотя Франклин не был святым — он регулярно не соответствовал своим стандартам, — он все же добился прогресса, потому что знал, кем хотел быть.
Знание того, кем вы хотите быть, является необходимым первым шагом в защите от энтропии. Моряк без компаса быстро теряет ориентацию. Поэтому полезно четко определить ценности, которыми мы будем руководствоваться. И если вы думаете, что это относится только к нашей деловой или личной жизни, подумайте еще раз: наш заместитель директора по информационным технологиям Пол Мороз и его жена проводят семейные ретриты, на которых обсуждают ценности, которые хотят привить своим детям.
Как инвесторам полезно определить свои ценности для принятия решений. Например, многочисленные исследования показывают, что люди являются эмоционально несовершенными трейдерами, часто гораздо более агрессивными и быстрыми, чем того требует ситуация. Поэтому полезно заранее определить терпение, смирение и дисциплину как ценности, которым мы хотим подражать как инвесторы, и следить за своим поведением, чтобы убедиться, что мы действительно их отражаем.
2. Согласуйте поведение
Недостаточно просто знать свои принципы.
Поведение должно быть проактивно согласовано с вашими основными ценностями, чтобы обеспечить согласованность исполнения. По нашему опыту, этого можно добиться, внедрив ценности в процесс принятия решений, ежедневно удерживая их в центре внимания и тщательно увязывая их со стимулами.
Возможно, поощрения являются самой сложной частью этого уравнения. Слишком часто стимулы предназначены для поощрения определенного поведения, но не приводят к желаемому результату.
Например, когда законодатели США внедрили стандартизированное тестирование в рамках программы «Ни одного отстающего ребенка», они надеялись улучшить общую систему образования страны. Но оказывая чрезвычайное давление на школы для достижения конкретных образовательных целей (неудачные школы закрывались), благонамеренные учителя иногда прибегали к мошенничеству. В конечном счете, не произошло заметного улучшения качества образования, и было достаточно доказательств того, что искаженные стимулы программы привели к негативным последствиям.
4
Таким образом, приведение поведения в соответствие со стимулами является сложной задачей. По иронии судьбы, иногда лучший стимул — это отсутствие явного стимула. Как утверждает Барри Шварц, профессор социальной теории и социальных действий Дорвина П. Картрайта, включение конкретных внешних вознаграждений часто может подорвать внутреннюю мотивацию. 5 Медсестра с большей вероятностью почувствует мотивацию, потому что считает, что делает день больного немного лучше, чем если бы вы платили ему постепенно за каждого пациента, которого он обслуживает. Точно так же вы вряд ли приучите своего ребенка к самодисциплине, если будете платить ему за то, чтобы он каждое утро застилал постель.
3. Окружите себя людьми со схожими ценностями
Трудно вести себя так, когда ваши сверстники действуют иначе. Ежедневно защищать свои ценности намного проще, когда вы окружены людьми, разделяющими схожие взгляды на то, что важно. Опять же, это относится к вашей личной, профессиональной и инвестиционной жизни.
Например, ценности нашей исследовательской группы находятся под контролем, потому что мы нанимаем людей, разделяющих схожие фундаментальные идеологии. Наша команда может представлять собой плавильный котел культур, собранных со всего мира, но мы разделяем ряд объединяющих основных принципов (то есть истина, совершенство и смирение). Поскольку мы все заботимся об этих вещах, нам легче найти общий язык и помочь друг другу в достижении наших целей. Это очевидно, когда вы видите дебаты нашей команды. Поскольку группа искренне заинтересована в достижении истины и больше всего заботится о меритократии идей (в отличие от подчинения иерархии), мы склонны вести удивительно откровенные и откровенные дискуссии.
Точно так же общая ценность нашей команды в отношении совершенства является одной из причин, почему группа так поддерживает стремление к достижению больших целей. В то время как другие могут сказать, что я сошел с ума из-за своих 24-часовых одиночных гонок на горных велосипедах, или что Джим сошел с ума из-за того, что добровольно пробежал более 640 км по жаре марокканской пустыни, наша команда ответила по-другому: круто.
Возможность сделать это также существует в наших личных отношениях. Исследования показывают, что на нас сильно влияют пять человек, с которыми мы проводим большую часть времени. Следовательно, подходящие люди склонны общаться с другими подходящими людьми, как и позитивные люди и люди, стремящиеся к совершенству. По большому счету, люди часто следуют стандартам, которых они сами придерживаются — стандартам, на которые в значительной степени влияют окружающие их люди.
Вопрос выбора
Каким бы опасным ни был верблюд в палатке, недвусмысленная приверженность своим ценностям иногда может быть столь же ядовитой. Время от времени правильно менять свои ценности.
Хорошим примером этого может служить вторжение в залив Свиней в 1961 году. Когда президент Кеннеди и его советники пытались свергнуть Фиделя Кастро, почти каждый из 1400 кубинских эмигрантов, обученных ЦРУ, был схвачен или убит. Это было удивительно глупое решение, которое привело к унижению США и к сближению Кубы с Советским Союзом.
Многие историки считают, что решение о нападении было принято из-за того, что советники Кеннеди воздержались от своих оговорок по поводу вторжения, потому что хотели учесть пожелания президента. Другими словами, советники Кеннеди уделяли большое внимание социальной сплоченности, что привело к очень плохому результату.
Интересно, что это явление часто наблюдается в бизнесе. Исследователи из Гарварда показали, что чем выше социальная сплоченность в группе продакт-менеджеров, тем меньше вероятность того, что эта группа будет производить инновационные продукты6. к групповому провалу. Иногда нам нужно отойти от ценностей, которые мы считаем положительными или которые хорошо служили нам в прошлом.
Хорошим примером компании, успешно изменившей свои ценности, является Alcoa. Когда Пол О’Нил стал генеральным директором алюминиевой компании Америки в 1987, компания работала более ста лет и была одной из крупнейших корпораций в Америке. И все же корпоративная культура была скучной, бюрократической и негибкой, что приводило к посредственным продуктам и неэффективности операций.
О’Нил хотел внедрить превосходство в ценности Alcoa, но осознавал, что изменить такую крупную организацию будет сложно. Более того, его предшественник столкнулся с серьезной негативной реакцией рабочих, когда хотел внести улучшения.
Как описывает Чарльз Дахигг в книге «Сила привычки»7, О’Нил решил изменить общую систему ценностей организации, приняв одну, казалось бы, несущественную ценность: безопасность. И одной этой смены было достаточно, чтобы изменить культуру Alcoa. О’Нил справедливо рассудил, что никто не станет спорить с необходимостью повышения безопасности в компании. Менеджеры профсоюзов годами боролись за улучшение правил безопасности, в то время как менеджеры положительно относились ко всему, что повышало производительность и укрепляло моральный дух компании. Таким образом, О’Нил почти не возражал против новой цели компании по нулевому травматизму (по крайней мере, внутри — многие аналитики внешне считали О’Нила сумасшедшим). И компания стала делать безопасность приоритетом во всех презентациях, поощрительных программах и коммуникациях.
Эти усилия привели к блестящим преобразованиям. Как описывает Дахигг:
Ключом к защите сотрудников Aloca, по мнению О’Нила, было понимание того, почему вообще случаются травмы. А чтобы понять, почему случаются травмы, нужно было изучить, как неправильно шел производственный процесс. Чтобы понять, как дела идут не так, нужно было привлекать людей, которые могли бы обучать работников контролю качества и максимально эффективным рабочим процессам, чтобы было проще все делать правильно, ведь правильная работа — это и более безопасная работа.
Другими словами, чтобы защитить рабочих, Alcoa должна была стать лучшей и наиболее эффективной алюминиевой компанией в мире. 7
Принятие Alcoa единой организационной ценности привело к значительному улучшению общих процессов в компании. Улучшились не только показатели безопасности компании, но и качество ее продукции, а также повысился моральный дух.
Точно так же, как Alcoa получила огромную выгоду от изменения своих ценностей, Uber, вероятно, выиграет от того же.
Более того, общество наглядно демонстрирует силу изменения ценностей с течением времени. Например, за последнее столетие равенство все больше и больше укоренялось в западном обществе. В 19В 21 год моя прабабушка боролась за то, чтобы стать одной из первых женщин-фармацевтов в Великобритании, войдя в эту профессию еще до того, как женщины получили право голоса. Сегодня значительный социальный и экономический прогресс происходит благодаря тому, что такие женщины, как ее правнучка, могут принимать непосредственное участие в мировой рабочей силе.
Иногда нам нужно развиваться. Это нормально и часто полезно, если это осознанный выбор.
Заключительные мысли
Ценности оказывают существенное влияние на нашу личную, профессиональную и инвестиционную жизнь. Полезно заранее подумать о том, кем мы хотим быть и как мы хотим вести себя в мире. Более того, это скользкий путь, когда мы позволяем тонким изменениям происходить с нашими ценностями, и мы должны осознавать, что они имеют тенденцию разрушаться со временем, если мы не будем бдительны и не приложим усилий для их защиты.
Конечно, это намного легче сказать, чем сделать. Большую часть времени мы намеренно не замечаем разрыва между ценностями, которых хотим придерживаться, и ценностями, которые демонстрируем. Вот тут-то и появляются самосознание и лидерство. Какой работник хочет прикладывать усилия, когда его менеджер ленив? Какой ребенок будет сохранять спокойствие, если его родители постоянно взрываются от гнева? Было бы справедливо говорить о честности как о ценности фирмы, если бы мы не инвестировали вместе с нашими клиентами? Недостаточно говорить эти вещи. Прохождение — вот что важно. По нашему опыту, это требует самоанализа и действий.
Новый год — идеальное время, чтобы обдумать эти идеи. Если оставить в стороне наших внутренних циников, очень важно систематически рассматривать ценности, которые мы хотим принять и защитить. И полезно помнить, что в редких случаях необходимо изменить наши принципы. Пока эти моменты происходят с полным осознанием того, что мы делаем, можно впустить верблюда в палатку.