Позитивные мотиваторы новые: Мотиваторы и позитив | Самые добрые и лучшие мотиваторы

Что лучше: позитивная или негативная мотивация

28 января 2021 Мотивация

В некоторых случаях страх неудачи не менее эффективен, чем ожидание вознаграждения.

Статью можно послушать. Если вам так удобнее, включайте подкаст.

Неважно, создаёте ли вы карьеру своей мечты, пишете роман или собираетесь на тренировку, — вам нужен стимул, чтобы начать, а потом не бросить своё дело. Отсутствие мотивации же может похоронить любое начинание. Стимулом для вас может стать как удовлетворение от самого действия и предвкушение результата, так и страх провала. Разбираемся, чем различаются эти виды мотивации.

Что такое позитивная мотивация

Позитивная мотивация — это метод поощрения, основанный на ожидании награды или на получении удовольствия от самого занятия. Это тот самый метафорический «пряник».

Будь то шоколадка в обмен на хорошие отметки или карьерное повышение в награду за усердную работу, положительная мотивация — это катализатор, который поддерживает вашу увлечённость. Позитивным мотиватором могут служить и материальные блага, и приятные эмоции.

Аманприт Синх

блогер, предприниматель, любитель медитации

Чтобы положительно себя мотивировать, стоит взять на вооружение следующий трюк. Разбейте свои дела на подзадачи и выполняйте их одну за другой. Награждайте себя после выполнения каждого пункта.

Позитивная мотивация приносит нам удовлетворение, создаёт чувство выполненного долга. Это одновременно и вознаграждает нас за уже законченные дела, и вдохновляет на новые подвиги.

Что такое негативная мотивация

Негативная мотивация — это метод побуждения, основанный на наказании. Она проистекает из страха потерпеть неудачу. Образно говоря, это «кнут».

Например, студенты, которые не очень любят учиться, могут всё-таки посещать занятия из страха быть отчисленными. Офисный сотрудник приходит на работу вовремя и выполняет свои обязанности, потому что иначе начальник устроит ему взбучку. Некоторые люди посещают спортзал не потому, что считают тренировки приятными, — они опасаются, что в противном случае над их худобой или лишним весом будут смеяться. Вот это и есть негативная мотивация.

Такой тип мотивации лучше всего работает, если вы стоите перед выбором: «сделай это или умри». Даже нелюбимой работой можно заниматься, потому что иначе вы не заработаете денег и вам будет не на что жить.

Аманприт Синх

Негативная мотивация тоже эффективный метод. Заставлять вас двигаться вперёд может не только радость, но и страх.

Какой тип мотивации лучше

И позитивная, и негативная мотивация — это две стороны одной медали. Когда вы ожидаете вознаграждения за успех, речь идёт о позитивной мотивации. Если же вас подталкивает к действию страх перед неудачей — это негативная мотивация в действии.

Что из этого лучше? Всё зависит от индивидуальных свойств вашей личности и от конкретных особенностей ситуации. Вот вам пара примеров, иллюстрирующих оба типа мотивации:

• Предположим, что для вас стимул ходить в спортзал — ваше желание показать всем свой новоприобретённый мощный пресс во время предстоящего отпуска на пляже. Значит, вами движет позитивная мотивация. А ваш друг — фанат спортзала с бугрящимися мышцами. Он боится, что если не будет достаточно заниматься, то отяжелеет и потеряет свою привлекательную внешность. Значит, он отрицательно мотивирован.
• Для некоторых людей стремление к роскошной жизни становится стимулом для усердной работы по восемь часов в день (позитивная мотивация). А другие напряжённо трудятся, потому что ими движет страх остаться без хлеба (негативная мотивация).
• Ваш начальник может обещать вам премию за успешно выполненный проект, и это позитивная мотивация, основанная на награде. И он же может пригрозить, что уволит вас, если проект провалится, — тут речь о негативной мотивации.

Как видите, оба типа мотивации могут быть одинаково эффективны. Более того, в большинстве случаев у нас нет возможности выбирать между положительными и отрицательными стимулами — это зависит не от нас, а от ситуации. Однако если вы всё же наделены роскошью выбора, вот как сделать его.

Как выбрать правильную мотивацию

Несмотря на то что негативная мотивация может быть достаточно сильной, в долгосрочной перспективе движимые ею люди обречены на провал. Страх неудачи — это не то чувство, которое стоит испытывать постоянно. Если у вас есть цель, достижение которой обещает быть долгим и нелёгким, негативная мотивация может сломить вас на полпути.

Однако она же часто выступает и отличным стимулом начать действовать. Такая мотивация рождается из отрицательных эмоций, а ведь именно недовольство чем-либо подталкивает нас решиться что-то изменить в своей жизни.

В то же время позитивный стимул, ориентированный на удовольствие от приобретения, а не на боль от потери, вдохновляет нас постоянно становиться лучше. При этом он не истощает нас, как негативная мотивация — напротив, придаёт нам новых сил.

Представьте, что висите, ухватившись за ветку. Страх падения побуждает держаться. Ожидание успеха заставляет взбираться наверх. Важно и то, и другое.

Аманприт Синх

Так что, выбирая себе тип мотивации, просто помните: негативная подтолкнёт вас начать действовать. Позитивная же поможет достичь высот в уже начатом деле.

Читайте также 🧐

• 13 маленьких трюков для повышения мотивации
• Как мотивировать ребёнка на учёбу
• Почему дисциплина лучше мотивации

позитивная мотивация сотрудников и стимулирование труда

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

Для эффективной персональной мотивации необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения. В данной публикации представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов.

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.

Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.

С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.

Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.

1. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья

Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными.

Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.

Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.

Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.

Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.

Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.

С этой целью нужно задавать следующие вопросы.

• «Где вы живете?»
• «Есть ли у вас благоустроенная квартира?»
• «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?»

Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы. Проблемы с жильем все равно придется решать.

В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:

• Организуйте горячие обеды для персонала.
• Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения.
• Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом.
• Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте.
• Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни.
• Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным.
• Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом.
• В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
• Организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.)
• Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы.
• Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию.
• Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

2. Потребность в признании

Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уважения к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощрение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.

Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вертикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

• Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.
• Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
• Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата.
• Разработайте и внедрите в компании систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компании).
• Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу).
• Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников.
• Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.
• Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.
• Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с именами изготовителей).

3. Потребность в общении

Проявление потребности в активном общении зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.

Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».

В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.

Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.

Мотиваторы для общительных сотрудников:

• Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны).
• Направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или компании.
• Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда.
• Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.
• Выделите специальное время для неформального общения (например, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость.
• Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников.
• Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений.
• Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
• Организуйте корпоративные праздники (например, день рождения компании).
• Создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников; весенний пикник на природе и т. п.)

4. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

В любой компании кроме официальной, штатной структуры присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым членами команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.

Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:

• Знайте неформальную структуру своего подразделения (компании).
• Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности.
• Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач.
• Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками.
• С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.
• Создавайте постоянно действующие рабочие группы.
• Выделяйте отдельные помещения для работы команды.
• Поддерживайте командную символику и знаки отличия.
• Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
• Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях).
• Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих.
• Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу.
• Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию.
• Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы.
• Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться.

5. Потребность в надежности и безопасности

Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и безопасности (физической, эмоциональной, экономической). Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность. Не любят опаздывать и могут быть педантичными.

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.

На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль «общения», он считался «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.

Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.

Такая же напряженная обстановка развивается в компании, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:

• Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).
• Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены.
• Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными.
• Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.
• Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе.
• Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.
• Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.
• Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости.
• Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

6. Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Для многих ответственных и активных сотрудников важной потребностью является стремление сотрудничать с руководством компании.

Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение — только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и все… Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: «Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте…» Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»

Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:

• Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по работе.
• Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании».
• Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Bacильeвичем решили…»
• Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение).
• Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы…».
• При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников.
• Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).
• Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.
• Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу».
• Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет.

7. Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испытателями, скалолазами, подводниками и т. д. Но бывает и так, что, работая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.

Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.

Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:

• Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
• Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.
• Говорите так: «Только вы, Сергей Ивaнoвич, с вашей активностью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
• Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства и т. п.)
• Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску.
• Направляйте сотрудников на презентации и тендеры.
• Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.
• Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.)
• Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.

8. Потребность в социальном статусе и власти

Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По существу, такая потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Такие люди стремятся контролировать ситуацию, проявлять власть и влияние.

В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский потенциал, но свободных вакансий на руководящие должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компании. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов — столь выгодным для компании, что было принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.

Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:

• При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста.
• Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
• Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности.
• Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью.
• Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника.
• Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.
• Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
• Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять.
• Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.
• Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

5 ключевых мотиваторов на рабочем месте, которые улучшают качество работы сотрудников

Введение

1. Расширение коммуникации
2. Предлагая сложную работу
3. Признание достижений
4. Повышение командного духа
5. Повышение независимости

«Мотивация — это искусство заставить людей делать то, что вы от них хотите, потому что они этого хотят».

— Дуайт Д. Эйзенхауэр

В современном бизнесе опыт сотрудников решает все. Важность, которую вы придаете тому, как люди в вашей команде работают, в том числе тому, как они взаимодействуют друг с другом, имеет важное значение для достижения ваших бизнес-целей.

Прежде чем вы сможете добиться положительного впечатления от работы, вам необходимо создать среду, в которой ваша команда будет чувствовать себя мотивированной и вовлеченной в свою работу.

В этой статье я поделюсь пятью наиболее важными факторами, которые создают рабочее место с высокой мотивацией и улучшают опыт ваших сотрудников.

Эйзенхауэр знал, что поиск правильных мотиваторов на рабочем месте необходим для успеха и повышения качества работы сотрудников, поэтому давайте узнаем, как это сделать.

Вернуться к началу

1. Развитие коммуникации

Наиболее важным мотиватором на рабочем месте для сотрудников является общение.

Коммуникация — это слово, которое часто используется, и многие компании не задумываются над его значением.

Итак, что именно я имею в виду, когда говорю об улучшении общения на рабочем месте?

По сути, все дело в открытии строк диалога . Я твердо верю, что чем больше команда разговаривает и взаимодействует друг с другом, тем лучше будет их производительность.

Более активное общение может уменьшить путаницу и ошибки в вашей команде и повысить производительность. Без эффективных каналов связи бизнес — это просто группа людей. Когда эти люди начинают эффективно общаться, они становятся командой, способной на великие дела.

Итак, как вы на самом деле используете общение в качестве мотиватора на рабочем месте?

Один из способов — выделить время в течение рабочего дня для коллективного и индивидуального обсуждения. В это время сотрудники могут решать любые проблемы, которые могут возникнуть на рабочем месте.

Это означает, что нужно некоторое время, чтобы замедлиться. Если вы слишком заняты, чтобы общаться со своими сотрудниками, как они смогут предложить вам идеи по повышению производительности?

Как только ваша команда поверит, что может высказывать свое мнение, вы быстро обнаружите, что ваш офис превращается в улей новых идей для достижения успеха. Действуйте в соответствии с некоторыми из этих идей , и очень скоро у вас будет команда, которая заинтересована в своей работе и заинтересована в ее успехе.

Вернуться к началу

2. Предлагая сложную работу

Ставя своим сотрудникам задачи, которые выводят их за пределы их зоны комфорта, вы помогаете им расти и развиваться в команду, которая не боится браться за трудные задачи. следующий вызов.

«Рост и развитие людей — высшее призвание лидера». — Харви С. Файрстоун

Когда вашим сотрудникам даются задания, которые задают сложные вопросы, они могут сначала колебаться, но, предоставив им поддержку, необходимую для достижения успеха, вы увидите восторг в их глазах, когда они достигнут чего-то, что они не считали возможным .

И такое удовлетворение от работы вызывает привыкание. Как только ваша команда попробует превзойти ожидания, они не захотят останавливаться.

Если вы бросаете вызов своим сотрудникам, их роли остаются интересными и динамичными, а также снижается вероятность их стагнации на рабочем месте. В итоге оспариваемый сотрудник является нанятым сотрудником

.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были самомотивированными, было бы неплохо предложить им больше ответственности за содержательную работу. Если вы считаете, что сотрудник или целая команда, если на то пошло, страдает от недостатка вовлеченности, дайте им более сложную и значимую работу и наблюдайте, как они процветают. Это отличный способ мотивировать ваших сотрудников и повысить их чувство ценности.

Будьте осторожны. Бросить вызов своей команде означает не просто навалить больше работы на их стол без какой-либо дополнительной поддержки. Последнее, что вы хотите сделать, это оставить сотрудников переутомленными и демотивированными.

Чтобы найти баланс, полезно использовать структуру Challenge vs Support .

Вывод: если вы бросаете вызов своим сотрудникам, убедитесь, что вы оказываете им достаточную поддержку, чтобы они могли работать.

Однако ответственность не ограничивается вашей командой.

Лучший способ создать атмосферу, в которой им будет комфортно браться за новые задачи, — это подавать личный пример. Ежедневно бросайте себе вызов , и вы вдохновите свою команду последовать их примеру.

Вернуться к началу

3. Признание достижений

Один из лучших мотиваторов на рабочем месте, который вы можете использовать для улучшения опыта сотрудников, — это признание. Это может показаться очевидным, но на самом деле похвала ваших сотрудников за их достижения может быть одним из лучших мотиваторов.

К сожалению, когда приближаются дедлайны и возникает давление, похвала часто забывается в первую очередь.

Признание связи достижений с вызовом ваших сотрудников, но этот метод требует на один шаг дальше . Поднимать планку на рабочем месте — это хорошо, но если вы не хвалите своих сотрудников, когда они достигают этой отметки, вы создаете команду, которая чувствует себя недооцененной.

«Обучай людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, обращайся с ними достаточно хорошо, чтобы они не захотели». — Ричард Брэнсон

Распознавание не обязательно проводить в устной форме. Одним из лучших методов мотивации ваших сотрудников является установление материальных вознаграждений за достижения. Это может проявляться во многих формах; ваучеры, бесплатная еда/напитки в офисе, все, что вы считаете подходящим для вашей команды и включительно всех .

Получая вознаграждение, ваши сотрудники более мотивированы на хорошую работу. И вы помогаете создавать положительный опыт сотрудников, основанный на признании.

Вспомните, когда в последний раз вы делали все возможное, чтобы выполнить задачу, но по той или иной причине остались незамеченными и неузнанными. Это случилось со всеми нами, и это не очень хорошо. Бьюсь об заклад, вы были менее мотивированы, чтобы бросить себе вызов после этого, так что не позволяйте своим сотрудникам чувствовать то же самое.

Признание и вознаграждение не обязательно должны предоставляться на индивидуальной основе. Отличный способ вдохновить сотрудников — объявить командные награды за хорошую работу. Настроив похвалу для каждого члена персонала, вы создаете положительный опыт сотрудников, а также мотивируете их на совместную работу для достижения своих целей. Ваши сотрудники с большей вероятностью будут помогать друг другу, если будут знать, что индивидуальная эффективность способствует командному вознаграждению.

Если вы уже отмечаете успехи в своем бизнесе, но не видите преимуществ, подумайте, четко ли вы демонстрируете, за что именно вознаграждается. Подводя итоги того, что было достигнуто, вы даете четкое представление своей команде о том, что именно им нужно сделать, чтобы получить признание.

При признании также очень важно, чтобы вы не забывали быть последовательными . Когда вы хвалите сотрудника и вознаграждаете его соответствующим образом за его усилия, вы мотивируете остальных членов команды делать то же самое. Если вы забудете сделать то же самое для других, вы можете отговорить их от принятия будущих вызовов и рискнуть показаться, что вы поддерживаете определенных людей.

Вернуться к началу

4. Повышение командного духа

Когда у вас есть люди, которые довольны своей ролью, у вас больше шансов создать слаженную команду, которая работает вместе для достижения общей цели. В этом суть создания положительного опыта сотрудников.

Согласно Harvard Business Review, «близкая дружба на работе повышает удовлетворенность сотрудников на 50%», а «люди, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз чаще полностью вовлечены в свою работу».

Тогда становится ясно, что те, кто лучше ладит на работе, более мотивированы на хорошие результаты. Когда сотрудники заботятся друг о друге, они, в свою очередь, больше заботятся о команде и бизнесе, частью которого являются. Почему бы вам не создать отличный командный дух и улучшить опыт сотрудников? Результаты очевидны.

Один из способов понять, как улучшить командный дух, — это использовать нашу схему «Безумно, грустно, радостно ». Вот как это работает:

Соберите свою команду и попросите каждого сотрудника написать, что его злит, огорчает и радует на рабочем месте. Обладая этой информацией, каждый может лучше понять, что каждому человеку нравится и что не нравится в его роли.

Затем вы можете создать среду, мотивирующую персонал ходить на работу каждый день.

Вернуться к началу

5. Повышение независимости

Предоставление вашим работникам автономии в их ролях — проверенный способ повысить их вовлеченность и мотивацию.

Джоан Шевери, директор программ Института EDUCAUSE, сказала: «Автономия — это потребность людей осознавать, что у них есть выбор, что они делают то, что делают по собственной воле, и что они являются источником своих собственных действий. ».

Если и существует какой-либо ключевой мотивирующий фактор, внедрение которого обязательно улучшит условия труда сотрудников на рабочем месте, так это предоставление вашим работникам большей независимости. Поступая таким образом, вы создаете мотивирующую культуру, состоящую из членов, которые стремятся хорошо работать и брать на себя больше, чем если бы вы занимались микроуправлением.

Это просто логично, у вас больше шансов быть мотивированным, если вы решили выполнить задачу, чем если вам сказали.

У лидера может возникнуть соблазн контролировать свою команду на микроуровне, если вы не уверены на 100 % в их способностях. К сожалению, это приводит к бизнес-среде, в которой сотрудники не чувствуют доверия и становятся скорее демотивированными, чем мотивированными.

Решение этой проблемы состоит в том, чтобы установить четкие цели, которых вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли, а не как вы хотите, чтобы они этого добились. Затем вы можете регулярно обсуждать прогресс вашей команды в отношении этих целей и оказывать любую необходимую поддержку.

Предоставление вашим сотрудникам большей свободы и гибкости также является отличным способом угодить уникальным людям, которые составляют вашу команду. Если вы заставляете всех работать определенным образом, это может быть идеально для одних членов команды, но абсолютно противоположно стилю работы для других.

Повышая независимость на рабочем месте, вы побуждаете своих сотрудников к находят свой собственный способ работы и тем самым повышают свою мотивацию работать так, как они хотят.

Вернуться к началу

Заключение

Самые внимательные читатели заметят, что я нигде не упомянул деньги в этом посте. Хотя многие могут считать деньги ключевым мотиватором для сотрудников, статистика показывает, что это не всегда так.

Неспособность денег мотивировать сотрудников наблюдается во всем мире. В Америке 36% сотрудников отдали бы 5000 долларов в год в качестве зарплаты, чтобы быть более счастливыми на работе. Это ошеломляюще большое количество людей, которых больше мотивирует их опыт работы, чем их зарплата.

Опыт сотрудников — это лишь один из важнейших аспектов создания высокоэффективных команд, которые добиваются выдающихся результатов. Моя бесплатная электронная книга «Семь секретов создания высокоэффективных команд — быстро!» расскажет вам все, что вам нужно знать, чтобы превратить вашу команду в хорошо смазанную машину.

Каждый успех

Грэм

Вернуться к началу

3 типа мотивации, которые могут вдохновить вас на что-либо

Иногда утром вы просыпаетесь полным энергии, чтобы приступить к работе и справиться со своим списком дел. В других вы бьете будильник, проклинаете утро и даете себе лишние пять минут, чтобы помечтать о том, чтобы заявить о себе и отправиться первым рейсом в тропическую местность.

Не говоря уже о взлетах и ​​падениях, которые мы переживаем всего за один день: Первым делом утром (с тренировкой и эспрессо за поясом) мы чувствуем себя ходячей рекламой мотивации. К тому времени, когда начинается послеобеденный перекус, мы уже считаем часы до того момента, когда сможем сдаться.

Но определение того, «почему» стоит за действиями, которые вы совершаете, может облегчить поиск мотивации для их выполнения в те дни, когда вы чувствуете себя менее чем вдохновленным. Независимо от того, тащите ли вы себя в спортзал или ведете умственную борьбу с прокрастинацией на работе, мысленный сдвиг, чтобы восстановить связь с источником мотивации, может дать вам толчок для достижения цели.

3 типа мотивации

Мотивации в основном делятся на две категории: внешние и внутренние. Хорошие новости, если ни один из них не выполняет свою работу. Исследователи определили третий тип мотивации, который очень эффективен.

1. Внешняя

Выполнение деятельности для достижения или предотвращения отдельного результата

Скорее всего, многие из ваших ежедневных действий мотивированы внешними мотивами.

Согласно исследованию, опубликованному в журнале Contemporary Educational Psychology, «Внешняя мотивация — это конструкт, который применяется всякий раз, когда деятельность выполняется для достижения определенного результата».

Например, тренироваться, чтобы похудеть, научиться говорить по-итальянски, чтобы произвести впечатление на своих друзей, или приходить на работу вовремя, чтобы избежать криков своего босса.

«Внешняя мотивация — это делать что-то ради внешних вознаграждений, которые вы от этого получаете. В вашей карьере это может включать в себя финансовую выгоду, льготы, привилегии и даже избежание увольнения», — говорит Шона Кларк, владелица Clark Executive Coaching, компании по развитию лидерства.

Когда вы обнаружите, что ваше вдохновение угасает, переориентация на внешние поощрения — это быстрый способ вернуться к цели или деятельности, будь то хорошие результаты на работе или соблюдение режима упражнений. Если вы обнаружите, что каждый день ворчите по дороге на работу (выполняя работу, от которой вы не в восторге), попробуйте сосредоточиться на внешних вознаграждениях — будь то зарплата, которая оплачивает вашу аренду, медицинская страховка или даже бесплатные фрукты в столовой — чтобы получить мотивацию.

2. Внутренняя мотивация

Внутреннее стремление к успеху или целеустремленность

Журнал современной педагогической психологии определяет внутреннюю мотивацию как выполнение «деятельности ради присущего ей удовлетворения, а не ради какого-то отдельного последствия. Когда человек внутренне мотивирован, он побуждается действовать ради удовольствия или вызова, а не из-за внешних продуктов, давления или вознаграждения».

Надеюсь, у вас есть несколько действий, которые вы выполняете каждый день и которые попадают под это ведро. Ваша работа может не давать очевидных источников внутренней мотивации, но, возможно, вы отправляетесь на пробежку, потому что вам нравится отключать электричество и стучать по тротуару, или помогаете соседу нести продукты вверх по лестнице, потому что вам действительно нравится это делать.

«Внутренняя мотивация — это делать что-то, потому что вам это нравится. Вы чувствуете внутреннее вознаграждение за это», — говорит Кларк. «В работе это может быть выполнение работы, которая кажется целеустремленной, приятное времяпрепровождение с товарищами по команде или достижение целей, которые вы поставили перед собой».

Допустим, вы финансовый консультант и испытываете искреннее удовлетворение от возможности помогать людям управлять своими деньгами таким образом, чтобы улучшить их жизнь. Или вы руководитель отдела маркетинга, которому нравится проводить мозговые штурмы с коллегами по новым кампаниям.

Многим людям сложнее определить источники мотивации в этом ведре. (Кому на самом деле нравится бегать или проводить 40 часов в неделю за столом?)

Однако есть некоторые убедительные доказательства, побуждающие всех нас определить источники внутренней мотивации. В ходе изучения данных за 14 лет исследователи изучили мотивы и результаты более 10 000 поступающих курсантов в Военную академию Вест-Пойнта. Они обнаружили, что кадеты с преимущественно внутренними мотивами примерно на 20 % чаще проходят обучение, чем в среднем. (Кроме того, у тех, у кого были внешние мотивы, было на 10 % меньше шансов продолжить военную карьеру и на 20 % меньше шансов получить раннее продвижение по службе.)

То, что вы сразу не видите связи со своей работой, не означает, что ее не существует. Сделайте шаг назад и взгляните на роль, которую вы выполняете каждый день, и найдите источники успеха или цели. Например: вы можете не заботиться о продукте, который продает ваша компания, или получать удовольствие от телефонных звонков, но как представитель службы поддержки вы можете сосредоточиться на том, чтобы чувствовать себя хорошо с людьми, которым вы могли помочь в течение дня, и использовать это как источник мотивации продолжать усердно работать.

Для большинства людей достаточно стремления содержать семью, чтобы найти смысл в своей работе. Getty Images

3. Семья

Желание обеспечить своих близких

Найти внутреннюю мотивацию не всегда легко, особенно для тех из нас, кто не увлечен своей работой. К счастью, есть способ компенсировать это: подумайте о своей семье. Это стало третьим источником мотивации, который оказался сильным источником вдохновения — даже для тех, кто не чувствует внутренней или внешней мотивации что-то делать.

В новом исследовании, опубликованном в журнале Academy of Management Journal , изучалась группа фабричных рабочих, чья работа заключалась в выполнении одних и тех же рутинных задач день за днем ​​без каких-либо вознаграждений за хорошую работу. Можно подумать, что в отсутствие как внутреннего, так и внешнего мотиватора у работников не было бы стимула усердно работать на своих должностях. Но исследователи обнаружили, что некоторые люди, которым не хватает обоих видов мотивации, по-прежнему подстегиваются третьим фактором, называемым «семейной мотивацией».

Те, кто идентифицировал себя с утверждением «Я забочусь о поддержке своей семьи», чувствовали себя более энергичными и работали лучше с каждым днем, даже если они не находили работу приятной и не имели финансового стимула для ее выполнения.