Как влиться в новый коллектив на работе советы психолога: Диалоги с психологом: как влиться в коллектив?

Диалоги с психологом: как влиться в коллектив?

Каждый человек хотя бы раз в жизни был «новеньким» в коллективе. Может это случилось, когда ты перешел в другую школу, когда поступил в университет или когда устроился на работу? Вне зависимости от внешних обстоятельств такие перемены часто связаны со стрессом и страхом быть отвергнутым.

Мы с городским центром психолого-педагогический поддержки «Родник» решили разобраться в непростом вопросе. Тему общения в новом коллективе подробно осветила начальник центра «Алиса» Вера Сабанцева.

— Почему человеку сложно влиться в новый коллектив?

Безусловно, новые социальные контакты — это новые эмоции и впечатления, расширение привычного круга знакомств. Практически каждый человек испытывает не только страх не справиться со своими обязанностями, но и тревогу. Что о нем подумают? Как воспримут? Приходя в новый коллектив, в котором уже сложились свои маленькие традиции, особенности общения, свои принципы, каждый боится оказаться «белой вороной».

Именно страх быть отвергнутым и непринятым чаще всего мешает человеку гармонично влиться и безболезненно пройти период адаптации.

— Как долго может длиться период адаптации? От чего зависит его длительность?

У каждого человека период адаптации длится по-разному, кто-то привыкает за пару дней, кому-то может понадобиться несколько месяцев. Зависит это от нескольких факторов: черты характера и особенности личности, опыт общения и выбранная стратегия коммуникации, психологический климат в коллективе, личностные качества новых знакомых. 

Нельзя точно сказать сколько займет период адаптации у того или иного человека. Все это очень индивидуально.

— «Я не умею общаться с людьми». Причины возникновения такого мнения о себе?

Возможно, это связано с установками, сформировавшимися за жизнь: «как надо», «я обязан» или «они должны». Сложившиеся оценочные убеждения дают нам возможность ориентироваться в социальной среде, но также могут и сильно мешать в общении. Установок и убеждений, связанных с коммуникацией и ограничивающих наше поведение, можно насчитать достаточно много. Например: врать – плохо, отказывать в помощи – неудобно, нужно всегда быть вежливым и говорить людям только хорошее, на «спасибо» обязательно нужно отвечать «не за что».

Если человек сам не видит ценности того, что он делает или говорит, то почему окружающие должны относиться к этому по-другому? Попробуй понаблюдать за собой и за окружающими, уверена, ты сможешь выявить установки, которые совсем не помогают.

Также необходимо понять, в чем именно вызывает проблемы, и составить четкую инструкцию: как себя вести при возникновении сложностей. Такой способ поможет в последующем неосознанно применить прописанные выходы из ситуации для легкого и непринужденного общения.

— Часто кажется, что посторонние тебя обсуждают, оценивают, придираются. Так ли это? Как на самом деле ощущают себя люди, когда в их коллективе появляется «новичок»?

На самом деле, в большинстве случаев люди не обращают на других внимание. Даже если ты сделаешь что-то очень глупое, окружающие пообсуждают пару минут и вернутся к своим делам и мыслям.

Когда в сложившейся коллектив приходит новый человек, его всегда встречают несколько настороженно. Люди пока не знают, что от него можно ожидать. Безусловно, тебя могут пообсуждать и даже попробовать оценить, но длиться это будет не так долго. После того, как тебя узнают лучше, все домыслы и рассуждения прекратятся, потому что окружающие перестанут ждать подвоха.

Запомни золотое правило: окружающие думают о тебе гораздо реже, чем ты о них!

— Если в новом коллективе ко мне возникло негативное отношение, как правильно себя вести?

Из-за настороженного отношения человек может чувствовать себя неловко и начать думать, что с ним что-то не так, что он какой-то неправильный. Во-первых, не нужно принимать это близко к сердцу. Поверь, всё с тобой нормально. Во-вторых, после того, как окружающие к тебе присмотрелись, они могут начать проверку. И связано это не с тем, что вокруг злые люди, просто они пытаются определить твои границы. В коллективе пока не знают, как к тебе относиться, и поэтому проверяют твои реакции на те или иные ситуации. Не нужно воспринимать нападки агрессивно, но отпор давать необходимо. Важно дать нападающему адекватный и корректный ответ, проявляя спокойствие и уважение, а иногда и иронию.

Если тебе кажется, что все настроены враждебно, постарайся соблюдать три главных правила:

1. Не принимай все происходящее близко к сердцу. 

2. Не реагируй агрессивно на действия окружающих, но пресекай явные и грубые нападения на себя, оставаясь спокойным и сохраняя достоинство. 

3. Относись ко всему происходящему спокойно и с долей иронии.   

Этого будет достаточно, чтобы обозначить коллегам свои границы и пройти их проверку. 

— Какие бывают распространенные ошибки в начале общения?

В процессе коммуникации можно выделить несколько типичных ошибок:

1. Мы не всегда внимательно слушаем собеседника. Чаще всего начиная общаться с новым человеком, мы уделяем внимание не тому, что он говорит, а прокручиваем в голове свои фразы, то, что скажем в ответ. Внимательно слушая, можно получить много интересной информации, которая послужит новыми темами для разговора.

2. Теряясь, люди порой начинают задавать очень много вопросов и общение становиться похожим на допрос. Излишним количеством уточнений можно сбить человека с его главной мысли.

3. Бывает, что в процессе общения повисает долгая и неловкая пауза. В этом случает не стоит пытаться вспомнить о том, какие события в мире недавно произошли, лучше поговорить о книге, которую ты читаешь или о фильме, который недавно посмотрел. Можно обсудить то, что интересует вас обоих, главное — не дать затянуться повисающей паузе.

4. Важно помнить об интонации. Речь должна быть окрашена эмоционально, потому что сложно воспринимать собеседника, который говорит монотонно.

5. Не стоит начинать общение с негативных тем: про плохое здоровье, проблемы на работе или в семье. Поговори об интересах или расскажи о каких-то смешных случаях из жизни. Именно это поможет сделать диалог непринужденным и легким, и в последующем люди будут стремиться с тобой общаться.

6. И последняя распространенная ошибка заключается в том, что мы не всегда отслеживаем реакцию собеседника и можем не замечать то, что ему стало неинтересно.

   Если ты заметил, что человеку скучно, не стоит этого пугаться. Лучше перевести тему разговора на интересную для вас обоих.

— Как понять, что ты достиг прогресса?

Прогресс в общение — вопрос довольно индивидуальный. Но, безусловно, можно судить о нем тогда, когда ты перестал волноваться и начал чувствовать себя более свободно при общении с другими людьми. Когда общение начинает доставлять удовольствие, а не приносить в жизнь стресс.

— Как справиться со страхом и волнением?

Стоит отметить, что нет универсального совета. Если чувства возникают, значит нужно понять их природу. Чаще всего ответ достаточно прост, человек боится, что его отвергнут. Если мы уверены в себе, умеем слушать и четко доносить свои мысли, такая проблема точно нас не коснется. Поэтому необходимо накапливать опыт коммуникации в различных ситуациях и расширять круг знакомств.

Важно помнить, что нельзя нравиться всем.

Есть несколько советов, как снизить нервозность:

1. Важно помнить о цели разговора. Беседа без цели обречена на провал.

2. Внимательно слушай собеседника и дай ему возможность высказаться.

3. Попробуй найти что-то общее и проявите искренний интерес к сфере жизни собеседника, которая хоть немного близка и тебе.

4. Не бойся задавать вопросы! Даже если тебе кажется, что вопрос может быть глупым. Однако личных вопросов стоит избегать, помня о границах другого человека.

5. Не стоит продолжать темы, которые непонятны и тем более неприятны. Даже если тебе очень хочется преуспеть в общении с нужным человеком.

6. Не стоит навязываться людям, которые не проявляют никакой инициативы.  

— Как правильно вести себя в новом коллективе в школе?

В первую очередь нужно не бояться знакомиться и разговаривать. Проще всего начать знакомство с соседом по парте и теми, кто сидит рядом. Можно начать общение с вопросов про уроки или домашнее задание, или же сделать какой-то комплимент (только искренний!). Познакомившись, стоит сразу добавить одноклассников в друзья в социальных сетях. Благодаря этому можно больше узнать о новых знакомых и найти общие темы. Начни активно участвовать во внеурочной жизни школы. Запишись на секции, ходи на мероприятия, а может даже и участвуй в их организации.

— Как правильно вести себя в новом коллективе в университете или колледже?

Для начала помни, что ты не единственный, кто попал в новый коллектив. Приходя в новое место учебы, ты естественно будешь испытывать стресс. Не стоит сразу замыкаться в себе и избегать общения, даже если ты по характеру очень застенчив. Такое поведение могут принять за высокомерие. Прояви доброжелательность и чувство юмора. Прими коллектив со всеми его достоинствами и недостатками. Не нужно пытаться переделать людей вокруг, учись воспринимать окружающих такими, какие они есть. Не нужно обсуждать других, постарайся следить за тем, что говоришь. Любое неосторожное слово может очень обидеть человека. И, конечно, будь готов прийти на помощь одногруппникам, если есть время и возможность.

— Как правильно влиться в коллектив на работе?

Когда новый сотрудник приходит в свой первый рабочий день, как правило, начальник просит опытного коллегу показать рабочее место, рассказать о правилах организации и непосредственно о деятельности работника. Обязательно внимательно слушай и запоминай то, что говорят и советуют. От опытного сотрудника можно также получить информацию о традициях в коллективе, как стоит себя вести с коллегами и о других нюансах работы.

Не бойся идти на контакт первым, даже если кажется, что коллектив не готов тебя принять. К новому сотруднику всегда сначала присматриваются. Не бойся задавать вопросы, принимать участие в обсуждениях, общайся на рабочие темы.

Узнай традиции, которые есть в коллективе. Не отказывайся, если коллеги зовут на обеденный перерыв, выпить кофе или сходить куда-то, и сам не стесняйтесь это предлагать.

Не бойся давать отпор, если твои границы нарушают, но делай это корректно.

И не бойся совершить ошибку. Главное, чтобы коллеги видели, что ты стараешься справляться со своими обязанностями.

— Как правильно влиться в коллектив, если ты руководитель?

Для начала нужно познакомиться с новой командой. Не стоит избегать коллег, лучше всего собрать совещание и представиться. На первой встрече немного расскажи о себе и своем опыте работы, чтобы коллектив имел представление о том, кто ты такой. Не стоит сразу говорить о каких-либо глобальных изменениях, все нужно делать постепенно.

Собери информацию о коллективе, у тебя должно быть четкое представление о каждом сотруднике. Чтобы снять напряжение, больше общайся. Изучи, как все устроено в новом месте, чтобы последующие изменения прошли наиболее гладко.

Не забывай о своих границах. Очень важно выстроить хорошие отношения с коллегами, но важно не перейти грань, когда они станут воспринимать тебя как друга и перестанут видеть в тебе начальника.

Если вы почувствовали, что квалифицированная помощь нужна вам, то можете обратиться в центр психолого-педагогической поддержки молодежи «Родник»: https://rodnik-nsk.ru/. В центр могут обратиться за бесплатной психологической поддержкой молодые люди в возрасте 14-35 лет.

Если вам интересен какой-то вопрос из области психологии, то вы предложить тему для следующей статьи! Мы постараемся осветить её вместе с центром «Родник». 

Предложи тему! 

9 советов от психолога, как прижиться в новом коллективе или компании и не показаться навязчивым

36100

Психолог отвечает на актуальные для многих вопросы: как понравиться коллегам, с которыми, кажется, нет почти ничего общего? Как расположить к себе людей?

«Не так давно я поменяла работу. Устроилась в новую организацию, тут и условия получше, и зарплата повыше. Но я переживаю, ведь я не самый коммуникабельный человек, а мне как-то нужно прижиться в новом коллективе отдела. Смотрю на них – они, вроде бы, все такие дружные, много общих тем, общих интересов. Мне неловко, я чувствую себя среди них какой-то чужой. Иногда даже бывает, что я слышу какие-то смешки, и, вроде бы, понимаю, что не надо мной смеются, а некоторые сомнения все равно закрадываются. Мне очень хочется быть частью коллектива, но при этом боюсь показаться им навязчивой» (из письма в редакцию).

Лилия Рубцова, главный внештатный психолог Бобруйска и Бобруйского района

Ситуацию комментирует Лилия Рубцова, главный внештатный психолог Бобруйска и Бобруйского района:

– Привыкать к новому окружению, новым правилам всегда сложно. Особенно стеснительным и мнительным личностям. Коллеги для них – это настоящие агрессоры, угроза и даже препятствие.

Быстро влиться в трудовую среду – это особое качество, которым, к сожалению, обладают не все. Это навык, состоящий из нескольких факторов: умения адаптироваться, подстраиваться под окружающую атмосферу и располагать к себе незнакомцев.

Процесс адаптации имеет несколько уровней:

1. Уровень острой адаптации (длится примерно месяц, порой затягивается до двух). Обычно в это время происходит сравнение нынешней ситуации с предыдущей или со своими ожиданиями. Нередко это период тревоги, нервозности, переживаний, опасений, что сделаешь что-то не так, что все обсуждают. Иногда это может быть и период эйфории, чрезмерное очарование всем и всеми. Постепенно тревога отступает, многое в рабочих буднях становится понятным, доступным, предсказуемым. Среди коллег начинают проявляться те, кто искренне вам рад, с кем начинают формироваться дружественные отношения.

2. Уровень погружения в реальность (на 2-6-й месяц, условно, это период испытательного срока). Новичок расслабился, считая, что программа-минимум выполнена: осмотрелся, разобрался, притерся, вписался в коллектив… Но все это лишь показатели прохождения формального этапа, по окончании которого начальство и коллеги при большей нагрузке и на общих основаниях могут начать критиковать выполненную работу. Из-за этого накапливаются раздражение и злость, разочарование и обида. Это достаточно критичный момент, и прохождение этого кризиса зависит от внутренних ресурсов, эмоционально-психологической устойчивости и вашего уровня рефлексивности.

3. Уровень закрепления, обычно он начинается со второго полугодия, когда наступает фаза стабильного функционирования, обретение «своей ниши», освоение своей роли в коллективе.

Фото: pixabay.com

Как же вести себя новичку на новом месте?

1. Лучшая позиция – нейтралитет.

Первое время присматривайтесь, наблюдайте, изучайте. Не нужно с первых дней навязывать свое мнение или устанавливать свои правила, тем более нарушать личные границы сослуживцев. Заняв позицию наблюдателя, через некоторое время вы поймете, кто есть кто в этой организации, это позволит вам найти как друзей и союзников, так и противников (не огорчайтесь, это нормально). Не исключено, что в коллективе есть старые конфликты и другие сложные отношения, о которых вы пока не знаете, и есть свои интриганы, которые могут попытаться сразу втянуть вас в историю. Наблюдайте и не делайте резких движений.

2. Не будьте чрезмерно доброжелательны.

Пытаться со всеми подружиться так же опасно, как и сразу отгородиться стеной от нового окружения. Ошибка многих новичков – демонстрировать новым коллегам чрезмерную доброжелательность. В попытках понравиться всем новый работник, порой, вынужден подстраиваться под окружение, поступать вопреки своим принципам и желаниям. Но долго изображать другого человека не получится, просто будьте собой. Ведите себя естественно.

Хорошие перспективы есть только у того, кто умеет слушать, но не идет на постоянные уступки. Ведите себя с новыми коллегами сдержанно, но приветливо, без резких перепадов настроения.

3. Подружитесь с неформальным лидером.

Постарайтесь определить неформального лидера в коллективе. Поняв, кто здесь негласно рулит, попытайтесь сблизиться с этим человеком и заручиться его поддержкой.

Но не превращайтесь в «девочку/мальчика на побегушках», не спешите стать «своим в доску». Потом от ненужных обязанностей избавиться будет сложно.

Наверняка в каждой компании найдутся сотрудники, которые сделают вид, что не замечают новоприбывшего. Успокойтесь и постарайтесь не обращать на них внимания. Спокойно переждите – рано или поздно к вам привыкнут и перестанут воспринимать настороженно.

4. Не бойтесь спрашивать.

Главное правило коммуникации: «Не знаешь – спроси». Спрашивайте обо всем, что вызывает у вас хоть малейшие сомнения, не стесняйтесь! Даже если вам кажется, что это глупые вопросы, помните, у вас индульгенция – вы тут новичок! Лучше разобраться, как правильно, чем сделать наугад. Все вокруг прекрасно понимают, что вы новый сотрудник.

5. …И переспрашивать

Одна из главных ошибок, которая может произойти с новичком в коллективе – автоматически считать, что окружающие мыслят так же, как он. Поэтому и возникают недопонимания при передаче информации (как устной, так и письменной). Пока вы еще не на «одной волне» с коллегами, старайтесь доносить свои мысли как можно тщательнее и спокойнее.

Да, и что касается шуток. Они не всегда бывают уместны, для начала убедитесь, к какому типу юмора привыкли в этом коллективе.

Фото: pixabay.com

6. Не стоит менять правила (по крайней мере, пока).

У каждого есть свои стандарты качества, привычки. Помимо этого, на работе может быть свой принятый свод правил и требований. Переносить в новый коллектив стандарт, к которому вы привыкли на прежнем месте, и объяснять это фразой: «А у нас вот было так…» – то же самое, что идти со своим уставом в чужой монастырь. И понятие «у нас» для вас теперь «здесь», а не на прежнем месте, хотя осознание этого появляется не сразу.

7. Поменьше о личном.

Общаясь с новыми коллегами, не расспрашивайте их про личную жизнь. Про свою тоже не особо распространяйтесь. Не участвуйте в офисных интригах и не интересуйтесь сплетнями, особенно если вы работаете в женском коллективе. Лучше обсуждайте «нейтральные» темы (например, планы на выходные или новый фильм, моду).

8. Проявляйте вежливость.

Это не только – не забывать поздороваться, когда приходите на работу, или попрощаться, когда уходите. Сказать «спасибо» в ответ на помощь. Соблюдайте ритуалы, установленные в коллективе. Если видите, что коллеги собирают на подарок кому-то в отделе, предложите свое участие.

9. Не берите на себя лишнего.

Попытайтесь сразу понять границы своей ответственности на новом рабочем месте. (См. пункты 4 и 5). Не выполняйте задачи, которыми должны заниматься другие. Бывают коллективы, где сотрудники пытаются спихнуть свои дела новичку. Научитесь говорить твердое «нет», если вы уверены, что это не ваш функционал. И, наоборот, уточняйте прямым вопросом, чья это задача, если есть сомнения.

Вот как это сделать

Узнать на испанском языке
Ler em português

«Нет команды без доверия, — говорит Пол Сантагата, руководитель отдела Google. Он знает результаты масштабного двухлетнего исследования производительности команд, проведенного технологическим гигантом, которое показало, что у самых эффективных команд есть одна общая черта: психологическая безопасность, вера в то, что вы не будете наказаны, если совершите ошибку. Исследования показывают, что психологическая безопасность позволяет умеренно рисковать, высказывать свое мнение, проявлять творческий подход и высовывать шею, не опасаясь, что ее отрежут — именно те типы поведения, которые приводят к прорывам на рынке.

Древние эволюционные адаптации объясняют, почему психологическая безопасность является одновременно и хрупкой, и жизненно важной для успеха в неопределенной, взаимозависимой среде. Мозг воспринимает провокацию начальника, конкурирующего коллеги или пренебрежительного подчиненного как угрозу жизни или смерти. Миндалевидное тело, сигнал тревоги в мозгу, запускает реакцию «сражайся или беги», захватывая высшие мозговые центры. Эта структура мозга «сначала действуй, потом думай» отключает перспективное и аналитическое мышление. В буквальном смысле, именно тогда, когда мы больше всего в этом нуждаемся, мы теряем рассудок. Хотя эта реакция «борьбы или бегства» может спасти нас в ситуациях, когда жизнь или смерть, она мешает стратегическому мышлению, необходимому на современном рабочем месте.

Подробнее о том, как стать менеджером

5 вещей, на которых новые менеджеры должны сосредоточиться в первую очередь, новым менеджерам нужна философия о том, как они будут руководить, новым менеджерам не обязательно знать ответы на все вопросы

Успех в двадцать первом веке зависит от другой системы — режима положительных эмоций «расширяй и развивай», который позволяет нам решать сложные проблемы и развивать отношения сотрудничества. Барбара Фредриксон из Университета Северной Каролины обнаружила, что положительные эмоции, такие как доверие, любопытство, уверенность и вдохновение, расширяют кругозор и помогают нам создавать психологические, социальные и физические ресурсы. Мы становимся более открытыми, устойчивыми, мотивированными и настойчивыми, когда чувствуем себя в безопасности. Юмор усиливается, как и поиск решений и дивергентное мышление — когнитивный процесс, лежащий в основе творчества.

Подробнее о психологической безопасности

4 шага к повышению психологической безопасности на рабочем месте

Когда рабочее место кажется сложным, но не угрожающим, команды могут поддерживать режим «расширяй и развивай». Уровень окситоцина в нашем мозгу повышается, вызывая доверие и вызывающее доверие поведение. Это огромный фактор успеха команды, как свидетельствует Сантагата: «В быстро меняющейся и требовательной среде Google наш успех зависит от способности идти на риск и быть уязвимым перед коллегами».

Так как же повысить психологическую безопасность своей команды? Попробуйте повторить шаги, которые Сантагата предпринял со своим:

[  1  ]

Подходите к конфликту как сотрудник, а не как противник.

Мы, люди, ненавидим проигрывать даже больше, чем любим выигрывать. Воспринимаемая потеря вызывает попытки восстановить справедливость посредством конкуренции, критики или отказа от участия, что является формой беспомощности, приобретенной на рабочем месте. Сантагата знает, что истинный успех — это взаимовыгодный исход, поэтому, когда возникают конфликты, он избегает реакции «бей или беги», задаваясь вопросом: «Как мы можем достичь взаимовыгодного результата?»

[  2  ]

Говорите по-человечески.

В основе противостояния «кто что сделал» каждой команды лежат универсальные потребности, такие как уважение, компетентность, социальный статус и автономия. Признание этих более глубоких потребностей естественным образом вызывает доверие и способствует положительному языку и поведению. Сантагата напомнил своей команде, что даже в самых спорных переговорах другая сторона такая же, как они, и стремится уйти счастливой. Он провел их через размышление под названием «Точь-в-точь как я 9».0034 », , который просит вас подумать:

• У этого человека есть убеждения, взгляды и мнения, как и у меня.
• У этого человека есть надежды, тревоги и уязвимые места, как и у меня.
• У этого человека есть друзья, семья и, возможно, дети, которые любят их так же, как и меня.
• Этот человек хочет чувствовать себя уважаемым, ценным и компетентным, как и я.
• Этот человек, как и я, желает мира, радости и счастья.

[  3  ]

Предвидеть реакции и планировать ответные действия.

«Заблаговременное продумывание того, как ваша аудитория отреагирует на ваши сообщения, поможет вам убедиться, что ваш контент будет услышан, а не ваша аудитория услышит нападки на свою личность или эго», — объясняет Сантагата.

Умело отвечайте на сложные разговоры, готовясь к вероятной реакции. Например, вам может понадобиться собрать конкретные доказательства, чтобы противостоять оборонительной позиции при обсуждении острых вопросов. Сантагата спрашивает себя: «Если я изложу свою точку зрения таким образом, каковы возможные возражения и как я отреагирую на эти контраргументы?» Он говорит: «Глядя на дискуссию с точки зрения третьей стороны, я выявляю слабые места в своих позициях и побуждаю меня переосмыслить свои аргументы». В частности, он спрашивает:

• Каковы мои основные пункты?
• Каковы три возможных ответа моих слушателей?
• Как я отреагирую на каждый из этих сценариев?

[  4  ]

Замените вину любопытством.

Если члены команды чувствуют, что вы пытаетесь их в чем-то обвинить, вы становитесь их саблезубым тигром. Исследование Джона Готтмана из Вашингтонского университета показывает, что обвинение и критика надежно приводят к эскалации конфликта, что ведет к оборонительной позиции и, в конечном итоге, к отчуждению. Альтернативой обвинению является любопытство. Если вы считаете, что уже знаете, о чем думает другой человек, значит, вы не готовы к разговору. Вместо этого примите обучающий образ мышления, зная, что у вас нет всех фактов. Вот как:

• Сформулируйте проблемное поведение или результат как наблюдение и используйте фактический, нейтральный язык. Например, «За последние два месяца произошло заметное снижение вашего участия во встречах, и прогресс в вашем проекте, похоже, замедляется».
• Вовлеките их в исследование. Например: «Я полагаю, что здесь действуют несколько факторов. Возможно, мы могли бы раскрыть, что они из себя представляют вместе?»
• Спросите решения. Люди, ответственные за создание проблемы, часто владеют ключами к ее решению. Вот почему положительный результат обычно зависит от их вклада и участия. Спросите прямо: «Как вы думаете, что здесь должно произойти?» Или: «Каков был бы ваш идеальный сценарий?» Еще один вопрос, ведущий к решениям: «Как я могу вас поддержать?»

[  5  ]

Запросить отзыв о доставке.

Запрашивание отзывов о том, как вы донесли свое сообщение, обезоруживает вашего оппонента, освещает слепые зоны в навыках общения и моделирует склонность к ошибкам, что повышает доверие к лидерам. Сантагата завершает сложные разговоры следующими вопросами:

• Что сработало и что не сработало в моей доставке?
• Что вы почувствовали, услышав это сообщение?
• Как бы я мог представить это более эффектно?

Например, Сантагата спросил о доставке после того, как дал своему старшему менеджеру жесткий отзыв. Его менеджер ответил: «Это могло быть похоже на удар под дых, но вы представили разумные доказательства, и это заставило меня хотеть услышать больше. Вы также стремились обсудить проблемы, которые у меня были, которые привели к решениям».

[  6  ]

Мера психологической безопасности.

Сантагата периодически спрашивает свою команду, насколько безопасно они себя чувствуют и что может усилить их чувство безопасности. Кроме того, его команда регулярно проводит опросы о психологической безопасности и других аспектах командной динамики. Некоторые команды Google включают такие вопросы, как «Насколько вы уверены, что не получите возмездия или критики, если признаете ошибку или совершите ошибку?»

Совет дня для руководителей

Краткий практический совет для руководства, который поможет вам лучше выполнять свою работу.

Если вы создадите это чувство психологической безопасности в своей команде, начиная с этого момента, вы можете ожидать более высокого уровня вовлеченности, повышения мотивации для решения сложных проблем, большего количества возможностей для обучения и развития и повышения производительности.

Что заставляет команды работать?

Одинокий волк становится вымирающим видом. В областях от здравоохранения до гостиничного бизнеса, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели. «Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний, чтобы достичь всего, чего мы хотим», — говорит Сьюзан Макдэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. работа на основе. «Междисциплинарные команды — способ сделать это возможным».

В то время как люди всегда объединяли усилия друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным. «Что меняется, так это понимание и признание того, что за управлением командами стоит наука», — говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент промышленной/организационной (I/O) психологии в Университете ДеПола в Чикаго.

А теперь специальный выпуск American Psychologist (том 73, № 4, 2018 г.) подробно описывает, что психологи узнали и должны узнать о работе в командах. «Наука командной работы», под редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии, из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором American Psychologist Энн Э. Казак, доктором философии, предлагает 21 статью, в которой углубляется теория , исследования и приложения науки о команде.

Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных выводов в специальном выпуске, в частности, то, как командные процессы важны для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.

Создание команды мечты

Иногда кажется, что команды срабатывают без особых усилий, слаженно работают вместе и в результате производят отличную работу. Другие совместные проекты терпят крах и сгорают. Успех команды часто зависит от ее состава, как описали Белл и ее соавторы в своем материале для специального выпуска.

Поверхностные атрибуты отдельных членов команды, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общего функционирования команды, но они не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл. Вместо этого, исследования показывают, что факторы «глубокого уровня», которые вы не можете увидеть с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, имеют тенденцию оказывать гораздо большее влияние на рабочие команды.

Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азбукой командной работы: отношение, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на достижение командой своих целей. По словам Белла, эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды. Если цель состоит в том, чтобы спроектировать инновационное новое цифровое устройство, хорошей идеей будет создать команду из разных мыслителей, которые привнесут в проект ряд знаний, навыков и способностей. Но если цель команды состоит в том, чтобы быть более эффективной, различные подходы могут быть менее важными.

Успех команды также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группе, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командной обстановке. Когда члены команды обладают высокой степенью добросовестности, они лучше справляются с саморегулированием своей командной работы. И группы, состоящие из членов с высокими способностями, способных учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.

Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения конкретных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических миссиях.

В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям с самого начала создать наилучшие возможные команды и адаптировать вмешательства к уникальным потребностям команды с определенным составом. «Команды — это сложные системы, — говорит Белл. «Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».

Секретный соус: военное сотрудничество

Использование научных методов для понимания команд — не новая тенденция. Военные исследователи систематически изучают командную работу уже более полувека, как описывает Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги в статье для специального выпуска. «С 1950-х годов военные играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах», — говорит он. «Эта поддержка имела решающее значение для продвижения этой науки вперед».

По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые помогают нам понять командные процессы как в военных, так и в гражданских условиях. Одной из таких идей является различие между работой над заданием и работой в команде. Целевая работа — это работа, которую должны выполнить команды, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, представляет собой взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды, сравнимые с АВС, которые позволяют им эффективно работать вместе.

Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам работать хорошо — например, сплоченность команды и общие ментальные модели — важно для обучения команд, а также для оценки их работы. «Насколько хорошо люди работают вместе, может быть важнее, чем то, насколько хорошо они работают над задачами», — говорит он. «Секретный соус исходит от командной работы».

Исследования в военных условиях также прояснили важность командного мышления — что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятие. Командное познание — это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом отделении или на баскетбольной площадке. «Командное познание очень важно для команд, которые должны быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам, не имея возможности много общаться», — говорит Гудвин.

Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским командам. По словам Гудвина, с самых первых исследований военные и гражданские исследователи открыто делились результатами и работали вместе над развитием науки о командной работе. Военные, например, использовали результаты групповых исследований в области авиации. Между тем результаты исследований, финансируемых военными, повлияли на процессы во многих отраслях, в частности в здравоохранении.

Объединение усилий для улучшения здоровья

Команды в вооруженных силах и в сфере здравоохранения имеют важное сходство: они могут действовать в ситуациях, когда координация команды может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований групп медико-санитарной помощи были сосредоточены на условиях больниц, где сбои в работе команды могут привести к вреду для пациента, например, к ошибочным диагнозам, ошибкам в лечении, хирургическим ошибкам и внутрибольничным инфекциям. В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор медицинских наук, адъюнкт-профессор анестезиологии и медицины интенсивной терапии в Медицинской школе Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.

В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом месяцами, медицинские бригады часто меняются, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирурга и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую бригаду по уходу при каждой смене смены или для каждого нового пациента. Основы хорошего сотрудничества одинаковы, независимо от того, насколько непостоянна команда, говорит Розен: «Речь идет о четком распределении ролей, четких целях и четком плане ухода».

Больницы также могут внедрить процедуры для повышения эффективности бригад неотложной помощи. Одним из примеров являются мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться для совместной консультации с пациентом. Было показано, что междисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают меры качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.

Команды также приобретают все большее значение в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, отрасль осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, и нынешняя модель работает не очень хорошо», — говорит Кевин Фискелла, доктор медицинских наук, профессор семейной медицины в Университете Нью-Йорка. Медицинский центр Рочестера, который в соавторстве с Макдэниелом написал статью в специальном выпуске о науке о бригадах первичной медико-санитарной помощи. «Вопрос не в том, внедряем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем и как мы начинаем устранять барьеры на пути к командам».

К сожалению, эти барьеры не так уж и незначительны, добавляет Фискелла. Одной из проблем является просто изменение того, как многие врачи думают о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинскую школу в 1980 году, и все наше обучение заключалось в том, что забота касается меня и пациента, и все остальные должны поддерживать эти отношения», — говорит он. Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер. «Эта неудачная ментальная модель того, что значит оказывать первичную медицинскую помощь, может затруднить» переход к командному мышлению, добавляет он.

Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», — говорит Фискелла.

Традиционная модель оплаты по принципу «плата за услугу» также мешает медицинским работникам расставлять приоритеты в командной работе, добавляют Фискелла и Макдэниел. Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи проводят короткие «совещания» перед посещением для согласования своих планов ухода, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате в практике. Точно так же короткие групповые разборы в конце дня, чтобы выяснить, что сработало, а что нет, могут повысить эффективность обучения и производительность членов команды и улучшить результаты для пациентов.

Тем не менее, из-за сложностей с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть трудно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для совещаний или подведения итогов. «Время — деньги. Если вы тратите время на собрание команды, это потеря дохода», — говорит Фискелла.

Командная работа в лаборатории

Академия славится разрозненностью отделов, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты по уважительной причине, говорит Кара Холл, доктор философии, директор научной группы по науке о командной науке в Национальном институте рака и соавтор статьи в специальном выпуске о сотрудничестве в науке.

Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения, связанную с сокращением употребления табака. Для решения этой проблемы необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о соответствующих социальных силах и контексте государственной политики. «Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специальные знания», — говорит она. «Многодисциплинарные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».

Исследования в области командной науки показали, что сотрудничество, невзирая на организационные и географические границы, повышает производительность и научное влияние. А междисциплинарные группы выпускают больше академических публикаций и публикуются в более разнообразных изданиях, сообщают Холл и ее коллеги.

Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть трудно понять командную науку. Большинство ученых обучались по модели ученичества, обучаясь основам у одного наставника. «Исторически сложилось так, что наши ученые не были обучены работать в командах или руководить ими», — говорит Холл.

Даже если ученые готовы сделать рывок к командным исследованиям, их институты могут быть не готовы. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на результатах, таких как академические публикации, при этом больший вес придается ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя. Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды выясняют, кого следует считать первым автором. Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают эти совместные усилия.

Из-за отсутствия командной подготовки и институциональных препятствий, говорит Холл, исследовательский проект может быть технически и научно продуманным, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарной команде не удается достичь поставленных целей, может ли это быть связано с тем, что тема лучше подходит для внутридисциплинарной науки? Была ли проблема в том, как была составлена ​​команда? Или команда могла бы добиться успеха, если бы ее члены получили больше институциональной поддержки и обучения?

Тем не менее, некоторые ранние модели появляются, чтобы указать путь к улучшенным научным командам, сообщают Холл и ее соавторы. Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, встряхивают статус-кво, в то время как более крупные команды лучше справляются с дальнейшим развитием этих больших идей. И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.

Многопрофильные вопросы

Роль разнообразия в командной работе — это тема, требующая гораздо большего внимания не только для научных групп, но и во всех областях командной работы, — говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент психологии ввода-вывода в Городской университет Нью-Йорка, Бруклинский колледж. В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают способы, которыми мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют один и тот же культурный фон.

Как и в случае с междисциплинарными научными группами, мультикультурные команды обладают ключевыми преимуществами. «Компании стремятся к инновациям и творчеству, — говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур заключается в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему командному продукту, чем любой человек мог бы представить в одиночку», — говорит она.

Тем не менее, разнородной команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое направление, чем команде с похожим опытом и мышлением. Люди в мультикультурных командах, скорее всего, будут вести себя по-разному и могут не понимать, откуда взялись их коллеги по команде. «Если вы сделаете снимок мультикультурной команды в начале, она не выглядит такой многообещающей. Им часто требуется больше времени, чтобы все пришли к единому мнению», — говорит Фейтоса.

Как в мультикультурных, так и в более однородных командах доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги. Но из-за своих различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.

«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», — говорит она.

С другой стороны, разные команды действуют совершенно иначе, чем команды со схожими культурами. Например, в общей литературе по командной работе исследования показывают, что важно решать конфликты в команде и управлять ими напрямую. Но когда члены команды происходят из культур, которые делают упор на гармонию и избегают конфликтов, крики слона в комнате могут вызвать у людей крайне дискомфорт и помешать динамике командной работы, говорит Фейтоса.

Различия в стилях руководства также могут мешать мультикультурным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоса. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцированностью от власти люди могут больше полагаться на указания руководителей групп, и им скорее говорят, что делать».

К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы. «Речь идет об установлении командных норм, которые не полностью соответствуют вашей культуре или моей культуре, а отчасти являются общими для всех», — говорит Фейтоса.

Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет создать многообразное и высокоэффективное сотрудничество. Но чтобы в полной мере использовать ценность кросс-культурных взглядов и талантов, заключают Фейтоза и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше, чтобы интегрировать результаты исследований команд с одной и несколькими культурами. «Командная работа — сложное явление, поэтому нам нужно подойти к этому более творчески», — говорит она.

Вмешательство для улучшения командной работы

Хотя исследователям еще предстоит проделать большую работу, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не слишком рано применять то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали основанные на фактических данных подходы к улучшению командной работы.

Организации требуют инструментов, которые сделают их команды более эффективными. «Построение команды, вероятно, является вмешательством № 1 в области человеческих ресурсов в мире», — говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в дикую местность на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки командной работы.

Однако, поместите их на научно-обоснованные командные тренировки, и история изменится. «Командная подготовка работает, — говорит Салас. «Мы знаем, как спроектировать, разработать и оценить его».

В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа вмешательств в развитие команды, которые, как было показано, улучшают работу команды: обучение команды, построение команды, обучение лидерству и подведение итогов.

Групповое обучение описывает формализованный опыт обучения, направленный на улучшение конкретных командных навыков или компетенций. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает функционирование и результаты командной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, вмешательство, направленное на сокращение медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и совместной работы среди медицинских работников (см. врезку). В то же время меры по формированию команды направлены на улучшение команды за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем. Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности лидера группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные общие командные процессы. Когда руководителей обучают технике безопасности, например, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе. Наконец, было показано, что групповые разборы полетов, подобные тем, которые используются в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.

Сила в количестве, и высокоэффективные команды могут быть больше, чем сумма их частей. К счастью, процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.

Конечно, недостатка в спросе нет, добавляет он. «Существует огромный интерес к попыткам понять сотрудничество и командную работу — в здравоохранении, авиации, научных кругах, вооруженных силах, освоении космоса, корпоративном мире.